|
Как старая система учета затрат может подорвать внедрение ЛИН Довольно старая, но поучительная статья о том, что в компании процесс внедрения ЛИН должен сопровождаться соответствующим развитием инфраструктуры, в том числе системы учета затрат. Как система учета затрат может подорвать внедрение ЛИН
Джордж Танинеч (George Taninecz)
Опубликовано в журнале Industry Week Бережливое производство в основном рассматривается как хорошая вещь. Но когда в ЛИН не удается интегрировать систему учета, отчетность, которая представляется менеджменту, не может отразить улучшения в операциях, и представляет результаты ЛИН негативно.
Два финансовых директора, которые способствовали развитию бережливых организаций, говорят, что возможно соединить мир производства и мир отчетности и создать систему финансов, отражающую влияние ЛИН. Для этого необходимо вовлечь бухгалтерию в инициативы ЛИН, заменить стандартную систему учета затрат на более простую систему управленческой отчетности и внедрить механизмы учета добавленной стоимости.
«Первое, что необходимо изменить в ходе движения компании на пути к ЛИН – это добиться того, чтобы финансовый директор, CFO, или контролер изначально сами непосредственно, физически, лично участвовали в кайдзен-занятиях», – говорит миссис Каннингхем (Jean Cunningham), вице-президент и CFO компании Lantech Inc., производителя упаковочных машин, находящегося в Луисвилле. – «Они сами видят, что на самом деле затраты в организации снижаются – потери времени, чрезмерные материальные запасы и лишние действия в цеху. Поэтому, они хотят быть уверены в том, что выгоды от этой деятельности, то, что они видят и чувствуют на каком-то интуитивном, внутреннем уровне, заметны и в финансовых показателях».
Стремясь сделать ЛИН заметным, система управленческой отчетности должна уйти от учета затрат, которая призвана вычислять прибыльность в разрезе продуктов и удовлетворять основным принципам ведения бухгалтерии (например, GAAP) и налоговой службы. Например, у производителя, выпускающего крупные партии продукта, система учет затрат описывает движение материальных запасов как большие партии материала, медленно двигающиеся от процесса к процессу. Она определяет добавленную к материалу стоимость и стремится измерить, используя нормативы времени и предусмотренные в бюджете тарифы, сколько труда и накладных расходов должно быть включено в финансовые показатели, выдавая неблагоприятные колебания, когда производство загружено не полностью. Основное производство, в ответ, часто занимается перепроизводством, одним из семи видов потерь, которые ЛИН пытается искоренить.
В отличие от этого, как только компания переходит на ЛИН, оно производит только по требованию потребителя. Ячейки выполняют все производственные процессы, время цикла исчисляется минутами и материальные запасы сокращаются до величин, перемещающихся внутри ячеек. Комплексные механизмы отслеживания и оценки больше не нужны.
«Хотя вам приходится оценивать стоимость запасов, что необходимо для систем бухгалтерской отчетности, вы можете делать это гораздо более простым способом», - говорит Орест Фиуме, недавно вышедший на пенсию вице-президент по финансам компании Wiremold Co. – «Бережливый производитель проводов и кабелей сократил свои запасы с четырех месяцев до менее чем четырех недель в течение четырех лет. Отслеживание больше не нужно. Как только вы переходите к ЛИН, эти действия становится затратами».
Болезни перехода
Учет затрат особенно проблематичен для ЛИН в те финансовые периоды, когда снижаются материальные запасы. В системе, основанной на учете затрат, запасы отражают, помимо материального содержимого, «трудовые и прочие накладные расходы, которые вы понесли при производстве продукта, который вы отражаете в балансе, и затраты будущего периода, когда вы продадите эти запасы», – указывает Фиуме. – «Когда вы переходите от месячного запаса к трехнедельному, все эти отложенные затраты должны быть немедленно отражены в балансе. Есть только одно место, куда они могут быть перемещены, и это отчет о прибылях и убытках, тут же демонстрирующий неблагоприятные отклонения по накладным расходам».
Этот отрицательный импульс (смотрите ниже вкладку «Переход к ЛИН: прибыль падает, наличность растет») вызывает тревогу у незнающих директоров, которые затем начинают сомневаться в ЛИН-мероприятиях. «Я думаю, что причиной того, почему многие публичные компании тратят много времени на достижение заметных успехов, является сильный акцент на показатель «доход на одну акцию»; у них не хватает терпения для этого», – говорит Фиуме.
Дополнительной «раной» является то, что учет затрат не отражает материальную выгоду от ЛИН: улучшенный поток денежных средств, освобожденные производственные мощности, сокращенные производственные площади. «С точки зрения управления, стандартный отчет о прибылях и убытках практически бесполезен. Он неприменим и дает вам информацию, которая уже устарела и в большинстве случаев вводит в заблуждение», – добавляет Фиуме.
Каннингхем говорит, что бережливым компаниям следует создать легкие и понятные показатели, которые определяют «натуральные» издержки, такие как труд, отходы производства и коммунальные услуги. «У меня есть финансовые показатели результатов компании для каждой продуктовой линии на первый день месяца, каждый месяц. Я получаю текущую информацию, которую люди понимают и умеют читать, которая может помочь организации узнать, как мы работаем, и что нас ожидает в будущем».
Фиуме говорит, что акционеры и другие пользователи показателей должны быть образованы. Публичным компаниям следует сфокусироваться на аналитиках, которые освещают акции компании, как на главной аудитории, потому что «если аналитики не понимают данные, они не будут способны представить эти показатели в нужном свете в своих аналитических отчетах».
Бухгалтерия, добавляющая ценность. Как только компании запускают ЛИН, они также снижают размер заказов материалов и увеличивают частоту поставок материалов. Традиционный учет становится заваленным, так как он согласовывает заказы на отгрузку, заказы на закупку и подтвержденные заказы до оплаты поставщикам. Каннингхем говорит, что бухгалтера взамен этого должны сосредоточиться на трех основных элементах материального снабжения: договориться по цене оплаты поставщикам за детали, убедить поставщиков поставлять детали в нужное время, и затем оплатить поставщикам. «Мы обнаружили, что затраты на контроль за перемещением бумаг были выше, чем стоимость рисков, которые мы несли, идя другим путем».
Снижение объема работ по отслеживанию и действий по оплате счетов открывает возможности для учета по добавлению ценности, такие как анализ и консультирование. В то время как Lantech повысила оборачиваемость запасов с 4 до 10 и более чем удвоила продажи при той же площади, ее бухгалтерский персонал сократился, говорит Каннингхем, и многие выведенные на сторону услуги, такие как подготовка налоговой отчетности, вернулись в компанию.
«Мы существенно повысили прибыльность, мы повысили гибкость, мы разработали больше новых продуктов, и у нас было больше денежных средств, чем когда-либо», – говорит Каннингхем. – «Для меня нет вопроса в том, что это произошло потому, что мы стали не только бережливым производителем, мы стали также бережливыми бухгалтерами, бережливыми управляющими заказами и бережливыми инженерами».
**********
Переход к ЛИН: прибыль падает, ликвидность растет.
При традиционном учете затрат, как показано в нижеприведенном примере, переход к ЛИН показывает снижение прибыли, так как отложенный труд и накладные расходы попадают в показатели. Что даже близко не соответствует действительности, которая состоит в увеличении свободного денежного потока и снижении потребности в денежных средствах в течение периода. Отчет о прибылях и убытках: ЛИН – это плохо
| Статьи затрат | Партии и очереди | Lean | | | 1 квартал 2002 года | 2 квартал 2002 года | | Начальная стоимость материальных запасов | $10,000,000 | $10,000,000 | | + Стоимость закупленных материалов | $5,000,000 | $2,500,000 | | - Стоимость запасов на конец периода | $10,000,000 | $7,500,000 | | = Стоимость затраченных материалов | $5,000,000 | $5,000,000 | | + Стоимость труда | $1,500,000 | $1,500,000 | | + Накладные расходы | $2,000,000 | $2,000,000 | | = Затраты | $8,500,000 | $8,500,000 | + Отложенные затраты, извлеченные
при сокращении запасов | $0 | $1,025,000 | | = Себестоимость проданной продукции | $8,500,000 | $9,525,000 | | Выручка от продаж | $9,000,000 | $9,000,000 | | - Себестоимость проданной продукции | $8,500,000 | $9,525,000 | | = Прибыль от продаж | $500,000 | ($525,000) |
Отчет о движении денежных средств: ЛИН – это хорошо.
| Статьи затрат | Партии и очереди | Lean | | | 1 квартал 2002 года | 2 квартал 2002 года | | Закупленные материалы | $5,000,000 | $2,500,000 | | + Стоимость труда | $1,500,000 | $1,500,000 | | + Накладные расходы | $2,000,000 | $2,000,000 | | = Потребность в денежных средствах | $8,500,000 | $6,000,000 |
*************************** http://community.livejournal.com/kaizen_ru/
|
