|
Углубляясь в Лин
Американская компания Kelchner Excavating основана в Дейтоне и работает
на рынке строительных услуг более 60 лет. Компания занимает на нем
прочную позицию. Собственник фирмы Тодд Келчнер принял четыре года
назад решение о внедрении принципов Лин в производство. Он сделал это
после того, как посетил по настоянию одного из члена совета директоров
Передовой Комплексный Производственный Центр (Дайтон, штат Огайо).
«Мы
раньше росли, да и сейчас на пути роста, — рассказывает Келчнер, чья
компания продает в год на сумму примерно 28 000 000 $, — нам нужен был
формальный процесс, который позволил бы двигаться вперед, поэтому мы
связались с Донной Хойинг, проект-менеджером Производственного Центра».
Донна
поясняет: «Kelchner Excavating хотели задокументировать и улучшить
процесс рытья котлованов под жилые дома, чтобы бизнес рос, а ожидаемая
длительность работы над проектами сокращалась».
Ведомые целью
«Штат компании превышал 100 человек, ни
один из которых не был знаком с Лин. Компания приобрела отличную цель,
— преобразовать свою культуру в сторону Лин-ориентированной, —
продолжает Тодд Келчнер.
«Мы начали в первую очередь знакомить
с Лин менеджеров низшего звена и надеялись добиться принятия принципов
Лин по крайней мере 85% членами коллектива, — отмечает Келчнер. —
«После первых трех недель этот показатель был равен 17%. Мы просто не
придавали значения мелочам, обдумывали все в долгосрочном периоде. Наш
быстрый провал показал, что за мотивацию каждого участника процесса
нужно платить».
Тодд Келчнер решил добиться с помощью Лин следующих целей:
— Улучшить качество и увеличить прибыль за счет меньшего количества переделок;
— Оценить и улучшить наработанный опыт посредством его формализации и записи на доске с последующей оценкой и доработкой;
— Создать инструмент для нарабатывания навыков для будущих менеджеров;
—
Улучшить использование активов и сократить продолжительность проектных
работ за счет перераспределения и уравнивания затрат между разными
этапами. (Например, бригадиры получили дополнительные обязанности по
подготовке участка для команды трубопрокладчиков с целью предотвращения
ненужных задержек);
— Разработать шкалу оценок, которая будет информировать людей о качестве выполняемой работы.
Идя навстречу Лин
«Первым шагом на пути к Лин, — рассказывает Хойинг, — «стало построение карт потока создания ценности для следующих процессов:
— Рытье котлованов под жилые дома;
— Содержание оборудования;
— Использование GPS на оборудовании;
— Управление проектами».
Хойинг
поясняет: «Для «рытья котлованов под жилые дома» мы разработали
проверочные листы, которые помогли выявить необходимые шаги для
реализации каждого из 9-ти основных процессов. Это помогло
руководителям каждой бригады проверять, все ли они сделали по
предыдущему этапу и могут ли переходить к следующему. Это также помогло
лучше выявлять ошибки и уверенней подходить к завершению работ по
каждому этапу».
«А когда мы составляли карту потока для
процесса содержания оборудования, мы фактически выявили нового
поставщика, который смог предоставить компании в лизинг всю требуемую
технику, — добавляет Хойинг, — это помогло Келчнеру проработать с одним
поставщиком разом все вопросы, определить в комплексе ответственность
по всем аспектам возврата приобретенной в лизинг техники и получения
новой».
Эффективное решение данной проблемы являлась одним из
серьезнейших вызовов, с которым столкнулся не только Келчнер, но и
множество других компаний, переходящих на систему Лин.
«Чтобы
воспитать культуру Лин, в организации нужно поменять внутренний настрой
с «поиска виновных» на «поиск решения проблемы, — говорит Хойинг, —
поиск решения проблемы означает уважать своих сотрудников, прислушаться
к их доводам, после чего провести причинно-следственный анализ. Многие
используют технику «5-ти почему». Вам придется осторожно использовать
технику «5-ти почему», потому что подчиненные могут решить, что вы
вновь пытаетесь найти виновного».
«Другой важный аспект
внедрения культуры Лин заключался во взаимосвязи системы оценки и
уровня поддержки, — отмечает Хойинг. — «Эти два вопроса связаны между
собой, потому что при отсутствии правильной системы оценки вы не
получите требуемой результат. Система оценки определяет поведение».
То же самое делает система поощрений. Поэтому, когда определялся новый
процесс, бонусы проект-менеджеров Келчнера стали основываться на том,
насколько хорошо они применяют при работе с ним систему Лин. «Вот
тогда-то они взялись за дело», — говорит Хойинг.
Строительство против производства
Лин
в производстве, как и Лин в строительстве, основывается на искоренении
затрат. Система также основывается на улучшении планирования и
предсказуемости для того, чтобы бережливость могла быть достигнута.
«Мы
используем инвентаризацию в производстве как страховку против
переделывания, простоев и брака. В строительстве мы в качестве
страховки используем запасы на непредвиденные цели. И то, и другое
увеличивает время на выполнение заказа и повышает издержки.
Перепроизводство в строительстве означает то, что вы выполните работы
раньше срока, и вам будет нечем занять людей. Это создаст проблемы для
следующего субподрядчика и осложнит его работу. Таким образом, в
строительстве цели с точки зрения Лин заключаются в следовании
обязательствам и планировании, нежели чем в избегании перепроизводства
физических товаров, как в промышленности», — говорит Хойинг.
Хойинг
продолжает: «Еще одна проблема, осложняющая работу фирм наподобие
компании Келчнера с субподрядчиками, заключается в вопросах
ответственности и атмосферой постоянного «поиска виноватого».
Но Келчнер справился с ней. Хойинг вернулась в октябре 2007, чтобы
помочь Келчнеру двигаться дальше, и была впечатлена. Но дел еще
оставалось много.
«Из-за спада в секторе жилищного
строительства бизнесу Келчнера пришлось переориентироваться с жилого
сектора на коммерческий», — объясняет Хойинг.
«Трой Новелл,
директор-распорядитель Келчнера, попросил меня вернуться и помочь
отредактировать Карту создания потока ценностей для жилищного
строительства и Стандарты для коммерческого строительства», — говорит
Хойинг. — «Он также хотел, чтобы я взглянула на предложенную им систему
мотивации. Когда я это сделала, то поняла, что система слишком сложная.
Я недавно посетила программу Строительного Института Лин (Луисвил, штат
Колорадо), проводимую его со-основателем Грегом Хоувелом. Я прошла там
«шестинедельное планирование» и «недельный план бригадира».
Шестинедельное планирование помогает выявить ограничения и спросить
себя, что может пойти не так. Задается также вопрос «А мы уверенны, что
сможем выполнить план?». Если нет, придется планировать снова».
Хойинг продолжает: «Еженедельный рабочий план бригадира позволяет
бригадирам и субподрядчикам на собрании в пятницу взять на себя
обязательства, какие задачи они выполнят на следующей неделе. Наступает
следующая пятница, и бригадиры докладывают о проценте выполнения плана.
Это ставится в основу так называемой мотивации по проценту выполнения
плана (ПВП). Вы отслеживаете, почему план не был выполнен и заносите
информацию на диаграмму Парето. Наличие диаграммы помогает выявить
тенденцию, если она есть. Как только тенденция обнаруживается, вы
можете приступить к причинно-следственному анализу и решению проблемы.
Келчнер начал с 19% ПВП в ноябре и к марту достиг 74%. Он планирует довести показатель до 85% к концу апреля.
Закрепление верности Лин
Норвел проанализировал пошаговый процесс трансформации компании
Келчнера в сторону Лин. Он восклицает: «Это так удивительно — так много
улучшений потребовалось произвести, чтобы достичь наших целей». Он
продолжает: «Мы используем
эти стандарты как своего рода зачетную
карточку для каждого проекта и контролера. Управление временем всегда
было нашим основным препятствием». Нам пришлось втолковать каждому
контролеру, что это еще один инструмент для них, и что использовать
время на планирование своей работы так же важно, как и выполнять ее».
Что до результатов, то они говорят сами за себя. «Рейтинг
удовлетворенности наших покупателей составляет 89%, причем у самых
первых он лишь превышал 50%. Рейтинг надежности вырос с 17% в январе до
80% сегодня», — отмечает Норвелл.
Норвел забегает вперед:
«Келчнер установил квартальные показатели для своего отдела
эксплуатации и для контролеров, напрямую связанных со строительством по
системе Лин и оказывающих влияние на рейтинги удовлетворенности
покупателей и отдачи от персонала. Мы встречаемся каждую неделю,
определяем наш прогресс в этом деле и прорабатываем все возникающие
вопросы».
Очевидно, что атмосфера постоянного «поиска виноватого» навсегда превратилась в атмосферу «поиска решения проблемы».
kaizen_ru
|
