Центр качество БНТУ

В предыдущей статье этой серии, мы объясняли, как выбрать продуктовые семейства для начала трансформации в бережливое производство. В вашей компании, возможно, есть много продуктовых семейств и вам потребуется выбрать одно для начала. Для иллюстрации здесь будет рассмотрен поток монтажных плат для производителя компьютеров. Идея состоит в том, чтобы нарисовать карту потока создания ценности, демонстрирующую, что происходит с эти продуктом и действия, которые совершаются сегодня, это мы и будем называть «текущим состоянием».
Для того, чтобы сделать это, вам потребуется бумага (не компьютеры), карандаш с ластиком, потому что вы будете делать ошибки, часы (или может быть даже календарь, если ваш продукт движется медленно), несколько удобных ботинок, и менеджеры, ответственные за продвижение этого продукта от начала до конца. Заметьте, что мы рисуем не схему завода, а скорее путь, который проделывает одно продуктовое семейство через оборудование, производящее много других продуктов. На самом деле всеобъемлющая цель картирования – четко понять и упростить очень сложную ситуацию так, чтобы мы могли думать о способах повышения производительности.
С самого начала держите в уме две важные вещи:

• Не превращайте это в штабное мероприятие. Привлекайте линейных руководителей к управлению командами, чтобы распространить установку, что VSM – ключевой навык для каждого линейного руководителя.


• Не делите поток создания ценности на куски и не устанавливайте для каждого куска члена группы. Вместо этого, создайте цельную команду, идущую по единому потоку вместе, так чтобы каждый мог видеть всю картину.

Двигаясь назад от Финальной Проверки к предыдущему шагу, мы видим большое количество запасов для этого продукта, находящихся на полках, куда они были доставлены оператором предыдущего процесса. Быстрый подсчет показывает, что там 180 плат. Сопоставляя время цикла финальной проверки (1 минута) с запасом в 180 плат, мы вначале думаем, что это 3-хчасовой запас. Однако, небольшая дополнительная проверка показывает, что 3 других типа плат также запланированы к запуску через Финальную Проверку в равных объемах с тем же временем цикла, так что на самом деле пройдет 12 часов до того момента, как последняя плата, находящаяся сейчас на полках, пройдет Финальную Проверку. Мы быстро рисуем треугольник – стандартный значок для запасов – пишем «180 плат», как показано на рисунке. (в то же время мы конвертируем количество плат во время ожидания и записываем данные на шкале времени внизу карты.) 

Будьте осторожны на этом этапе, потому что работники на месте могут утверждать, что имеющиеся запасы «ненормальны» и они обычно намного меньше. Наш совет прост: верьте глазам своим. Пока текущий уровень может фактически быть выше чем «нормальный» уровень, вы можете быть уверены, что это не первый и не последний раз когда запасы будут такими большими. Поэтому пишите «180» под треугольником запасов.
С этого момента мы продолжаем рисовать карту в обратном направлении к печатным платам (ключевой вход для данного процесса) в зоне получения, чтобы получить карту, изображенную на рисунке 3. (Мы могли бы, конечно, добавить вспомогательные для главного потоки создания ценности для каждого компонента, который добавляется в продукт, но мы стараемся сохранить их максимально простыми, насколько это возможно для начала. Мы просто нарисуем поток ценности для самых важной компоненты – самой платы – по всему маршруту до получения ее от поставщика.)

Для каждого предшествующего этапа – вставка, сушильная камера, мойка, проверка и ремонт монтажных плат, тестирование монтажных плат, финальная сборка, финальная проверка – мы находим запасы на 8-16 часов, потому что большинству машин требуется значительное время на переналадку, и поэтому запускаются большие партии плат данного вида. Таким образом, ДФВ для большинства машин – 95%, что означает остановки на всем протяжении процесса и колебания в текущем времени выпуска на единицу. (По причине того, что руководство этого процесса оценивалось по тому, насколько загружено оборудование, решение очевидно – создание буферов на каждом шаге, так чтобы машины никогда не простаивало из-за нехватки деталей.)
Имея в распоряжении простую карту, менеджеры, делающие обход, должны быть готовы немного быть сбитыми с толку, но также увидеть потенциал бережливого мышления. Для каждого шага задайте простой вопрос: Создает ли это действие ценность с точки зрения конечного потребителя? В этом примере мы видим, что три из 8 действий – тестирование продукта или его переделка. Хотел бы конечный потребитель заплатить больше за продукт, который был протестирован и значительно переделан для достижения заданного качества? Конечно нет. Они хотят платить за продукт, который прекрасно работает, а не за дополнительные шаги, необходимые для создания ценности, когда процессы на это неспособны или выходят из-под контроля. Поэтому мы называем эти проверочные работы и переделки Мудой Первого типа, означающей, что они не могут создавать ценность для потребителя, но в настоящее время необходимы для производства приемлемого продукта. Поэтому мы включаем их в целевой список на сокращение, начиная с процессов переделки (возможно, устранимы совершенствованием разработки). Затем мы можем сокращать промежуточные шаги по тестированию и в итоге мы даже возможно будем способны сократить финальную проверку. (Мы вернемся к этому моменту в последующих статьях, где будем говорить о создании «будущего состояния»).
Как только все действия включены в карту и проанализированы на предмет создания ценности, время переходить к следующему шагу. Замерьте затрачиваемое время, от начала до конца и добавьте эти данные на рисунок. 

Одно простое дополнение, изображенное в нижнем правом углу, говорит нам, что время создания ценности в примере составляет всего 8 минут, но производственное время от получения до отгрузки составляет 8,5 дней. Таким образом, 99,9 % затраченного времени представляет собой потери! Это приводит к поразительной мысли о том, что если бы этот завод мог отвечать потребителям с временем всего 8 минут, он мог бы подстраиваться под их специфические запросы. Однако, по причине большого текущего времени производства оно должно подстраиваться под расписания потребителей. (Все знают из опыта, что расписания потребителей почти всегда неверны!)
Простая реальность большого времени производства ведет неизбежно одновременно к ускорению и тушению пожаров, чтобы продвинуть продукт вперед по очереди или к большому количеству готовой продукции на отгрузочных площадках, чтобы быть уверенным, что продукт всегда будет отгружен вовремя, даже если потребительский спрос меняется. Оба этих действия – Муда Второго Типа. Они потребляют большое количество ресурсов для управления хаосом и хранения и перемещения продукта от одного оторванного действия к следующему, но не создают ценности, и они могут быть удалены быстро, с помощью бережливого мышления.

Мы более детально обдумаем Муду Второго Типа в нашей следующей заметке, где мы будем рисовать информационный поток, начиная от потребителя, чтобы завершить карту текущего состояния.

kaizen_ru