Создание будущего состояния. Часть 1. Начиная путешествие к Lean: Сначала давайте прогуляемся!

Навигация : Home

Статьи

Системы

Пятница, 21 Ноября 2008

Создание будущего состояния. Часть 1. Начиная путешествие к Lean: Сначала давайте прогуляемся!

Статьи - Системы

Автор: Administrator

19.05.2008 15:39

Создание будущего состояния. Часть 1. Начиная путешествие к Lean: Сначала давайте прогуляемся!

Автор: Джим Вумек (Jim Womack), Президент Lean Enterprise Institute (LEI)

В LEI часто звонят люди из средних и малых производственных компаний с вопросом о том, как они могут приступить к созданию бережливого бизнеса. Звонящий может быть президентом или управляющий заводом или главой группы развития, но первый вопрос обычно одинаков: «Как мне найти сенсея?»
Это стремление найти эксперта в бережливых технологиях понятно, но это не должно быть вашим первым шагом. Лучший способ начать – простая прогулка-самооценка. Мы советуем звонящему (представьте, что это вы) пойти в гемба (торговый зал, инженерное помещение, контроль производства или отдел управления заказами и т.п., куда понесут ноги).
Прямо там выделите семейство продуктов с конца цепочки ценности от потребителя, основанное на продуктах, которые проходят через схожие этапы процесса и через общее оборудование в нисходящих процессах. Выбор семейства продуктов, основанный на восходящих производственных этапах, которые удовлетворяют многие продуктовые линии в режиме партий, не даст вам то, что нужно.
Как только вы выделили семейство продуктов, поставьте себя на место потребителя и пройдите в обратном порядке и проследите за разработкой, заказом и физическим продуктом от этапа выпуска к концепции, от отгрузки обратно к этапу продажи, и от готового продукта обратно к материалу.

В процессе задайте себе некоторые очень простые вопросы:
1. Этот продукт предоставляет именно ту ценность, которую искал потребитель? Частично это вопрос поставки бездефектной единицы вовремя и по конкурентной цене, но на самом ли деле продукт отвечает текущим и выявляющимся потребностям к ценности? Или продукт является отражением того, что компания хочет выпускать с помощью активов и организации, подходящей для прошлого? (Удивительно, как много производственных компаний бегут назад, понимая свою миссию в этой жизни как все более упорную работу над эффективностью, предоставляя потребителям те пордукты, которые компания хочет производить. Когда потребители отказываются от продукта, производители в ответ обычно фокусируются на дальнейшем сокращении издержек, но повышение эффективности не может помочь в долгосрочной перспективе, если ваше суждение о ценности ошибочно.)
2. Является ли поток создания ценности для этого продукта (под этим понимаются все шаги по разработке, заказу и производству продукта) – максимально создающим ценность?Ответьте на этот вопрос объективно: поставьте себя на место потребителя и задайте простой вопрос: «Хотел бы я платить за каждое из этих действий?». Ни один потребитель никогда не скажет, что согласен платить за переделку, хранение, отходы и ненужные перемещения, однако, эти действия, несущие потери, вероятно, есть в огромном большинстве работ вдоль всего потока ценности для вашего продукта!
3. Протекают ли разработка, работа с заказами и поток продуктов непрерывно через необходимые действия при движении к потребителю? Просто сложите время, необходимое для всех добавляющих ценность действий, и сравните это с текущим временем, необходимым от начала до конца процесса. Обычно менее чем одна треть затрачиваемого времени при разработке продукта создает ценность, а доля добавляющей ценность деятельности в обработке заказов и производстве часто ниже одного процента! Оставшееся время тратится на возвраты, переделку и ожидание.
4. Может ли потребитель вытянуть этот продукт из потока ценности, то есть могут ли потребители получать только то, что они хотят, когда хотят, без того, чтобы ваша фирма хранила горы готовых изделий на всякий случай?Многие фирмы сейчас погружаются в электронную коммерцию с причудливыми веб-сайтами, основанную на массивах готовой продукции или складах комплектующих и дико движущимися по спирали расписаниями, перемещающимися вверх по потоку к производителям и поставщикам (например, Amazon.com или Webvan.com). Благодаря большому напряжению и достаточными запасами, потребители могут постоянно получать то, что им нужно тогда, когда нужно, однако мы относимся к этому скептически. Мы помним известный афоризм Тайити Оно: «Чем больше запасов у вас на руках, тем менее вероятно, что у вас есть тот единственный предмет, который на самом деле хочет потребитель». Но даже если потребитель получает хороший сервис, может ли любая компания, позволяющая потребителям «вытягивать», надеяться заработать деньги?
5. Совершенствуется ли постоянно выполнение этого потока ценности? Переосмысливается ли непрерывно ценность в ответ на запросы потребителей? Удаляются ли непрерывно шаги, приносящие потери? Увеличивается ли непрерывно скорость разработки, обработки заказов и растут ли цели? Становится ли ответ на запросы потребителя быстрее и точнее? Другими словами, движутся ли ваши менеджеры постоянно к совершенству – счастливому состоянию, когда вы можете предоставлять вашим потребителям чистую ценность с нулевыми потерями?

Если вы завершили свою прогулку и обнаружили, что ответом на каждый из этих пяти вопрос является искреннее «да», то вам не нужно больше думать о бережливом предприятии. Вы уже бережливы, даже сами того не зная! И если вы до сих пор не получаете адекватного возврата на активы или продажи проблема должна лежать где угодно – структурные проблемы в отрасли, снижающие спрос со стороны потребителей на вашу категорию продуктов, и.т.д.
Однако, если вы завершили вашу прогулку, отвечая «нет» на большинство этих вопросов, время подумать о превращении в бережливое предприятие. Но еще не время искать технического эксперта. Вместо этого задайте себе еще немного вопросов:
1. Кто несет ответственность за поток создания ценности по каждому продукту? Если ваши продукты – сироты, блуждающие наилучшим способом, каким они могут, через функциональную организацию, мы советуем вам назначить хозяина потока создания ценности для каждого продукта. Никакое количество бережливых технических консультантов не сможет добиться результатов, если нет одного, с кем будет работать сенсей. Для достижения любого успеха, видение и власть хозяина потока создания ценности должны распространяться через границы департаментов, невзирая на организационные структуры.
2. Кто встанет позади хозяев потока создания ценности, когда их действия начнут создавать напряжение в вашей организации? Мы зовет эту персону агентом перемен, это руководитель высшего уровня, который несет ответственность за изменения. Как насчет вас?

Где полезнее всего начинать? Если ваша прогулка по потоку создания ценности показывает, что надежный отклик на запрос потребителя является главной проблемой, возможно, вам надо начать работать над TPM и над качеством с помощью 6 сигма. Сокращение времени переналадок или создание рабочих ячеек может быть неуместно или даже невозможно, пока вы имеете дело с проблемами мощностей по процессу. Главным является начать с действий, выгоду от которых потребитель получить немедленную выгоду, а не с инициатив, которые технически занимательны или интересны для менеджеров!

kaizen_ru