Почему мы выбрали Lean?

Секирин Алексей
YORK International

Компания YORK International занимается проектированием, производством, монтажом, пуском и поставкой оборудования для вентиляции и кондиционирования. YORK появился на российском рынке в 1992 г. Собственное производство было открыто в 2000 г. В 2004 г. предприятие переехало из Зеленограда в индустриальный парк "Шереметьево" (г. Лобня). В настоящее время налажен полный цикл по производству центральных кондиционеров.

Применение принципов Lean Production в российском отделении компании было инициировано внедрением этой системы в корпорации YORK International в целом. Горячими сторонниками нового подхода стали топ-менеджеры компании, которым удалось "заразить" подавляющее число сотрудников идеями "бережливого производства".
Огромное значение придавалось обучению персонала. Руководство смогло убедить сотрудников в том, что это не временная "кампания", а новая философия работы. Внедрение принципов Lean уже дает положительные результаты_

    Зачем платить дважды?
    На последней стадии производства при сборке изделия часто обнаруживался брак, недостача, пересортица каких-либо деталей. Каждый раз, передав ошибочное изделие на следующую стадию или, что еще хуже, покупателю, мы увеличиваем расходы на ликвидацию этой ошибки. Мы дважды теряем деньги, когда собираем первый раз, а потом второй раз переделываем, в то время как покупатель платит нам один раз.
    Поэтому проще и дешевле исправить все недостатки на начальной стадии производства.
    Прежде всего необходимо было наладить контроль за качеством, который до этого действовал по принципу: кто-то узнал, что детали пришли, плановик решил, что нужно собирать, - и все. Мы с этим боролись достаточно долго. Никто не мог определить истинную причину проблемы. Решение оказалось простым: написали методологическую инструкцию, в которой указывалось, кто конкретно и в какие сроки осуществляет контроль, а также какие параметры деталей должны проверяться. Это дало хорошие результаты. Входной контроль производился за неделю и за день до заключительной операции. В дальнейшем процедура упростилась. Сейчас контроль проводится единожды. Его внедрение было наиболее результативным и решило 80% всех проблем.
    С прошлого года мы начали самостоятельный выпуск панелей, закупив два станка - вырубной и гибочный. Теперь наш технологический цикл стал полным. При внедрении были использованы принципы бережливого производства.
    В частности, мы обнаружили, что при размещении деталей на листе получается громадное количество отходов. Сначала решили покупать листы различного размера и складировать их, но результатом стало бы непомерное увеличение материальных запасов на складе. В дальнейшем было найдено более простое и интересное решение - покупать листы, нарезанные в размер непосредственно у поставщика. Таким образом, мы продлили цепочку вытягивания металла не только в рамках нашего предприятия, но и за его пределами, убив двух зайцев одновременно: во-первых, сократили количество отходов с 40 до 27%, а во-вторых, избавились от запасов на складе. Теперь весь рулонный металл принадлежит поставщику и хранится у него же. Мы получаем уже нарезанные листы точно в срок и нужного размера.
    Еще одна операция, трудоемкая, но при этом не приносящая добавочной стоимости, - это маркировка панелей. К сожалению, компания вынуждена это делать, чтобы идентифицировать детали на следующих этапах. Первоначально применялся маркер. В дальнейшем мы смогли доработать собственную компьютерную программу, которая пишет машинные коды для вырубного станка, и теперь маркировка осуществляется автоматически. В результате удалось значительно сэкономить время на заключительном этапе за счет исключения операции смывания надписи (мы не можем отправить клиенту кондиционер, исписанный цифрами). Кроме того, была исключена ошибка при обозначении панели, а наглядность надписи сбоку снизила время на идентификацию панелей на всех этапах производства.
    Другой характерный случай. Произведя структурный анализ себестоимости кондиционера, мы обнаружили, что такие материалы, как саморезы, винты, гайки и болты, составляют 3% стоимости всей продукции, а это совсем не копейки. Было решено разработать стандарты их использования. С привлечением рабочих мы создали технологические карты, в которых описывалось, в какой операции наиболее полезен тот или иной элемент. Для наглядности оформили стенды в цеху с примерами использования, описанием и фотографиями инструментов, необходимых в каждом процессе.
    И еще об одном интересном начинании на нашем производстве. Мы занимаемся мелкосерийным и индивидуальным изготовлением продукта, который теоретически должен находиться каждый в своей ячейке. Первые четыре года мы так и делали, но при переезде на новую площадку подумали: а почему бы не организовать поточную линию? Ведь у нее достаточно много преимуществ в духе Lean. Однако покупка конвейера за полмиллиона долларов не входила в наши планы, поэтому было придумано гораздо более простое и красивое решение. За 2,5 тыс. долл. мы купили партию тележек и теперь используем их для сборки секций на поточной линии. Процесс еще не завершен, но снижение трудоемкости и времени на перемещение продуктов обеспечено.

Основы основ
    Одним из краеугольных камней Lean Рroduction является система поставок "точно в срок". Снижение уровня потребления материальных запасов является первоочередной задачей для любого производства, так как уменьшает замороженные в материалах финансовые затраты, сокращая оборотный капитал и высвобождая финансовые ресурсы предприятия для более рационального применения. Даже просто положить сэкономленные деньги в банк под проценты будет разумнее, чем два месяца держать на снегу пару тонн металла в ожидании использования.
    Кроме того, система "точно в срок" ликвидирует проблему физического и морального старения запасов, возникающую в результате длительного хранения. Следующий немаловажный фактор - это вскрытие невидимых ранее производственных дефектов, а также проблем хищения, разгильдяйства, брака и всего того, что кроется за излишками запасов.
    На тренингах, выслушав описания преимуществ бережливого производства, руководители говорят себе: это здорово, это замечательно, но для нашего предприятия не подходит. Мы меньше, чем вагонами, покупать не можем. Тут хотелось бы отметить два момента. Во-первых, система "точно в срок" относится больше к внутреннему производству, т. е. к тем процессам, которые происходят внутри предприятия, там, где можно влиять на количество запасов и деталей, перемещаясь от процесса к процессу. Во-вторых, если речь идет о внешних поставщиках, то не нужно понимать систему "точно во время" как поштучную поставку каждой детали. По одной детали - это идеал, к которому стоит стремиться, но я призываю использовать формулу оптимального размера заказа. Формула совершенно простая, оптимизирующая два вида издержек: хранение запаса у себя на складе и стоимость перезаказа.
    Итак, издержки на хранение складываются:
    а) из стоимости занимаемого товаром места,
    б) стоимости "старения" товара,
    в) самой главной, но наиболее сложно подсчитываемой составляющей - стоимости "скрытых" проблем, спрятанных за излишними запасами. Поэтому при расчетах чаще всего применяется принятый "волевым решением" процент от стоимости товара. Я полагаю, что минимум - это 20%, т. е., если бы вы не купили этот товар, а вложили высвободившиеся деньги в бизнес, они бы принесли вам не менее 20% годовых. Максимум, про который я слышал на тренингах по Lean, - 50-70%!
    Но все мы знаем, что при перезаказе тоже существуют издержки. Во-первых (хотя это не основное), работа менеджера по закупкам, который ежедневно посылает заказ на каждую деталь; во-вторых, работа бухгалтерии, которая делает ежедневные проводки; в-третьих, стоимость таможенной декларации (для импортируемых комплектующих) и, в-четвертых, стоимость транспорта.
    Другим краеугольным камнем Lean Production является принцип "вытягивания" продукции: делать только то, что может понадобиться на следующем этапе работы. Этот принцип у нас реализуется с момента подписания контракта с клиентом на изготовление конкретного кондиционера и до конца цепочки - заказа металла, который необходим именно для данного кондиционера. Скорость выполнения работы на каждом этапе синхронизирована с временем "такта", задаваемым наиболее "узким местом".
    В идеале данная система стремится к поштучному "вытягиванию" деталей. Мы остановились на партии деталей, кратной двум дням работы сборочной линии. Меньше - много отходов и переналадки, больше - возникают проблемы не только по правилам Lean, но и по факту: незавершенные детали стремятся занять всю площадь, рабочие дольше ищут нужные детали, увеличивается время, необходимое для транспортировки деталей.
    Попытки администрации предприятия насильно внедрить инструменты бережливого производства бесполезны до тех пор, пока весь коллектив не проникнется необходимостью улучшений. Мы пытаемся вовлечь рабочих в процесс совершенствования производства, и достаточно успешно. Одна из наших идей - это "система дефектных актов", другая - "премиальная система" за рацпредложения. Кроме того, рабочим объяснили, что в результате внедрения принципов бережливого производства условия труда не ухудшатся и увольнение им не грозит.
    В результате предложенной одним из сотрудников замены одноходовой фрезы на многоходовую (вместо трех движений осуществляется одно) нормативы на эту операцию снизились в 2,5 раза. Рационализатор получил премию из расчета 5% от экономического эффекта внедрения за год. Другой рабочий в целях сокращения времени переналадки оборудования предложил изменить расстановку инструмента в барабане вырубного станка. Инструмент был докуплен за незначительные деньги, и сейчас нет необходимости в переналадке станка при переходе с производства одних деталей на другие.
    Культура и дух бережливого производства должны пронизывать весь трудовой коллектив - только тогда реализация принципов Lean принесет необходимый экономический эффект.

http://www.zhuk.net