БЛОГОсферный ИМИДЖ

Бизнес все активнее пытается использовать феномен блоггинга в своих интересах. Наиболее популярным вариантом является создание корпоративных блогов. Однако существуют и другие методы. Например, программа «Заплати за блог», где пишутся сотни блогов-фальшивок из нескольких предложений с нужными словами или линков на сайт компании-заказчика, что повышает эффективность поискового маркетинга. Конечно же, есть и примеры найма блоггеров для развития добротного блога, в котором заказчик и его продукты выступают в позитивном свете. К сожалению, информация о том, что все это является обычной рекламой, на блогах отсутствует.

Такие приемы не радуют обычных блоггеров, ведь для них Всемирная сеть — это путь к самовыражению и созданию своей отдельной социальной структуры, живущей по принципам открытости и честности. А бизнес, вмешиваясь в это сообщество в своих интересах, зачастую вызывает негодование и сопротивление. И злость блоггеров сегодня очень эффективное средство для подрыва имиджа компании. Поэтому более шумно проходят дебаты о будущем блогосферы: создаются организации, регулирующие отношения между двумя сторонами, прописываются принципы этики. Одним из главных арбитров в этой ситуации является Word-of-Mouth Marketing Association (WOMMA), создавшая 10 принципов этического контакта маркетологов с блогосферой. Их нарушение не преследуется, конечно же, законом.

Искусство быть вместе

Слияния, которые поначалу кажутся успешными, часто разрушают стоимость компании. Уделяя особое внимание пяти ключевым вопросам, топ-менеджмент может повысить вероятность успешного финала. 

Последнее время интеграция предприятий в результате слияния или поглощения превратилась в весьма сложную процедуру. Компании теперь более четко и системно подходят к выявлению возможных синергетических эффектов и их достижению. Методы управления интеграцией стали более тонкими и совершенными.

Однако, несмотря на все это, топ-менеджеры недовольны собой: по их мнению, искусство поглощений им пока не дается. То, что компании часто переплачивают за свои приобретения или игнорируют базовые принципы объединения, тем самым обрекая эти сделки на неудачу, хорошо известно. Но вдумчивых менеджеров по-настоящему тревожит и даже пугает то, что удачные с точки зрения краткосрочной синергии случаи интеграции часто оказываются провальными в долгосрочной перспективе. Успешное на первый взгляд слияние может со временем ослабить объединенную компанию — ее бренд, взаимоотношения с клиентами, способность выводить на рынок новые продукты и услуги, моральный дух сотрудников — и свести на нет всю краткосрочную финансовую или операционную выгоду.

Углубляясь в Лин

Американская компания Kelchner Excavating основана в Дейтоне и работает на рынке строительных услуг более 60 лет. Компания занимает на нем прочную позицию. Собственник фирмы Тодд Келчнер принял четыре года назад решение о внедрении принципов Лин в производство. Он сделал это после того, как посетил по настоянию одного из члена совета директоров Передовой Комплексный Производственный Центр (Дайтон, штат Огайо).

«Мы раньше росли, да и сейчас на пути роста, — рассказывает Келчнер, чья компания продает в год на сумму примерно 28 000 000 $, — нам нужен был формальный процесс, который позволил бы двигаться вперед, поэтому мы связались с Донной Хойинг, проект-менеджером Производственного Центра».
Донна поясняет: «Kelchner Excavating хотели задокументировать и улучшить процесс рытья котлованов под жилые дома, чтобы бизнес рос, а ожидаемая длительность работы над проектами сокращалась».

Создание будущего состояния.Часть 4. Картирование вашего текущего состояния: Информационный поток

Jim Womack, Steve Withers

В прошлой статье мы обсуждали картирование текущего состояния потока материалов в производстве. Самые традиционные попытки картирования фокусируются только на потоке материалов, но не менее существенно рассматривать также информационный поток. Просто потому, что передача информации в производство может послужить причиной всех видов потерь, если она не продумана должным образом.
На карте потока создания ценности нижняя часть карты представляет собой материальный поток (протекающий слева направо), в то время как в верхней части размещается информационный поток, протекающий справа налево.

В предыдущей статье этой серии, мы объясняли, как выбрать продуктовые семейства для начала трансформации в бережливое производство. В вашей компании, возможно, есть много продуктовых семейств и вам потребуется выбрать одно для начала. Для иллюстрации здесь будет рассмотрен поток монтажных плат для производителя компьютеров. Идея состоит в том, чтобы нарисовать карту потока создания ценности, демонстрирующую, что происходит с эти продуктом и действия, которые совершаются сегодня, это мы и будем называть «текущим состоянием».
Для того, чтобы сделать это, вам потребуется бумага (не компьютеры), карандаш с ластиком, потому что вы будете делать ошибки, часы (или может быть даже календарь, если ваш продукт движется медленно), несколько удобных ботинок, и менеджеры, ответственные за продвижение этого продукта от начала до конца. Заметьте, что мы рисуем не схему завода, а скорее путь, который проделывает одно продуктовое семейство через оборудование, производящее много других продуктов. На самом деле всеобъемлющая цель картирования – четко понять и упростить очень сложную ситуацию так, чтобы мы могли думать о способах повышения производительности.
С самого начала держите в уме две важные вещи:

• Не превращайте это в штабное мероприятие. Привлекайте линейных руководителей к управлению командами, чтобы распространить установку, что VSM – ключевой навык для каждого линейного руководителя.


• Не делите поток создания ценности на куски и не устанавливайте для каждого куска члена группы. Вместо этого, создайте цельную команду, идущую по единому потоку вместе, так чтобы каждый мог видеть всю картину.

Так ли бережливо бережливое

Несмотря на то что в России пока не так много примеров полноценного внедрения системы бережливого производства (Lean manufacturing — LM — ЛИН), в эффективности этой бизнес-стратегии как элемента совершенствования высококонкурентного производства сомневаться сегодня не приходится, и доказательством тому служит опыт ряда ведущих зарубежных компаний, в частности, Eaton Corporation, TRW Automotive, Comvita, SanDisk и др.

Концепция Lean manufacturing в основе своей содержит новые, отличные от традиционных, принципы производства и хозяйствования и предъявляет очень высокие требования к точности и оперативности получения управленческой информации и гибкости производственных процессов. Для эффективного внедрения Lean manufacturing необходимо обеспечить управление и производство соответствующим инструментом информационного сопровождения. Однако готовы ли современные информационные системы управления не только поддержать принципы бережливого производства, но и, как один из инструментов организации практики ЛИН, способствовать их внедрению?

LM-концепции

Бережливое производство — довольно модная тема, которая в последнее время часто обсуждается на различных промышленных форумах, «круглых столах» и семинарах. Преимущества системы Lean manufacturing очевидны — существенное сокращение запасов и формирование прозрачной цепочки поставок. Однако прежде чем пытаться внедрить у себя бережливое производство, следует задуматься — подходит ли оно именно вашему предприятию? У вас крупная компания? В какой отрасли вы работаете, насколько высока в ней конкуренция? Внедрял ли кто-нибудь из ваших конкурентов систему бережливого производства? С каким уровнем рентабельности работаете вы и ваши конкуренты? Наконец, главное, — какие принципы лежат в основе бережливого производства? Не ответив на эти вопросы, не стоит начинать реорганизацию работы своей компании.

В основе бережливого производства лежат две идеи — «точно вовремя» (Just-in-Time — JIT) и «автономизация». Идея «точно вовремя» заключается в том, чтобы производить продукцию в точном соответствии со спросом, предъявляемым клиентами, и их требованиями к характеристикам продукции и условиям доставки. Именно клиент должен задавать ритм (определять тактовое время) всему производству на фабрике. Все, что требуется от производителя, — обеспечить на предприятии такой поток продукции и сырья, который максимально соответствовал бы потребностям клиента. Если клиент говорит, что ему нужна одна деталь каждые 30 секунд, не стоит производить 10 тыс. деталей каждый пять лет. Нужно производить одну деталь в 30 секунд.

Автономизация, или, как еще говорят, автономизация с человеческим лицом — такая организация предприятия, которая позволяет обеспечить безопасность рабочих мест, их удобство и сокращает время переналадки оборудования. Это организация «сотовой» структуры производства, когда в одном помещении находится все необходимое оборудование для производства готовой продукции из сырья или заготовок. Автономизация – это все те вещи, которые и формируют условия для производства «точно вовремя».

Таким образом, если у вас есть какая-то продукция, на которую получен патент, никто не может ее произвести, и вы можете запрашивать за нее практически любую цену, то, конечно же, вам нет необходимости переходить к бережливому производству. Но, к примеру, производство автокомпонентов и запасных частей является высококонкурентной отраслью, где производители работают с очень небольшой маржой. В таких условиях сокращение запасов, уменьшение себестоимости и повышение рентабельности производства являются критичными для развития бизнеса. Поэтому для автомобильной отрасли принципы бережливого производства постепенно становятся стандартом.

Создание будущего состояния. Часть 2: Матрица семейств продуктов. Домашняя работа перед VSM.

Автор: Джим Вумек (Jim Womack), Президент Lean Enterprise Institute (LEI)