Неблагоразумное мышление

Чтобы прийти к этой простейшей истине, которой Ньютон уже руководствовался в своей жизни, требуются годы предварительных раздумий. Никакой работы. Никаких объяснений. Никаких вычислений. Никаких действий. Никакого чтения. Никаких разговоров. Никаких усилий. Надо просто открыться тому, что вы хотите узнать. Те, кто достаточно смел для этого, не получают никаких инструкций о том, как надо действовать, напротив, их фактически активно пытаются сбить с пути. Поэтому им приходится держать свою работу в секрете, делая вид, что они прилежно занимаются общими задачами, и внешне соглашаясь с мнениями других людей.
Джордж Спенсер ­Браун, «Законы формы»

Поступая неразумно, вы стараетесь выявить границы нормального и приемлемого поведения, чтобы затем преднамеренно их нарушить. Речь идет не о том, чтобы обязательно выделиться из массы. Неразумно мыслящие бизнесмены вначале вообще не рассматривают массу как таковую. Не надо ломать правила только потому, что надо что­то ломать. Надо научиться избегать правил как концепции. Мы здесь говорим не о формулировке того, что впоследствии все равно устареет. Мы говорим о поиске более продуктивных, эффективных и гибких форм поведения, которые способствуют выполнению вашей сегодняшней повестки дня. Мы исходим из того, что если они действительно ценны, то должны подходить и для данного момента. Чтобы настроиться на поиск новых путей, нужно найти новые мысли. Они могут создаваться из фрагментов старых или извлекаться из «коллективного бессознательного» (термин К. Юнга) или «универсального мозга» (термин Э. Холмса) и адаптироваться к конкретной ситуации.

Как менять правила

Самое большое ограничение в мышлении — правила, и поэтому первое, что неразумные люди должны сделать, — разобраться в том, что такое правила и что означает их изменение. В этом случае в нужный момент вы не будете бояться.

Неблагоразумие не означает, что вы должны игнорировать предшествующие события. Скорее это означает необходимость признать, что ваши прежние правила разрабатывались в определенный период и были в свое время обоснованы. Чаще всего они действительно работали и принесли пользу, но по какой­то причине сейчас они утратили эффективность. Из­за этого возникает проблема: вы выросли с этими правилами и полюбили их, но даже если бы вы их ненавидели, они очень помогают вам в работе. Человеку свой­ственно принимать правила. Он свыкся с их наличием, привык к ним. Это заложено в нас на генетическом уровне. Именно следование правилам помогало нашим предкам выжить, и поэтому нарушение этого принципа всегда осуждалось. Изменение правил по своей сути противоречит нашей природе, поэтому чтобы этого добиться, необходимо сформулировать очередной свод правил.

Кто меняет правила

Правило может изменить любой. Для этого не требуется никакого особого статуса или должностной позиции, скажем менеджера или лидера. Человек, занимающий в команде самую низкую должность, может стать эффективным «разрушителем правил», если ему предоставить хотя бы небольшую свободу действий и если при этом он уверен, что его не слишком серьезно накажут за полученный результат.

Правила хороши только тогда, когда они приводят к результатам, способствующим достижению целей компании, в противном случае они плохие помощники. Поэтому единственная правильная оценка любого правила должна исходить из ответа на вопрос: приближает ли оно компанию к достижению ее цели. Если нет, это плохое правило и от него надо отказаться.

Хорошие правила предназначены для сохранения порядка и структуры и обеспечения предсказуемости. Плохие правила используются чаще всего для того, чтобы облегчить кому­то жизнь. Со временем даже хорошие правила могут стать плохими (и это действительно часто происходит). Полезно также разобраться в том, почему какие­то правила были вообще установлены, и тогда вы сможете понять, какими будут последствия в случае их устранения. Однако в любом случае вы должны обязательно знать, почему вы переписываете данное правило.

Пересматривать можно и хорошие, и плохие правила

Правил на все случаи жизни не существует (обратитесь еще раз к Десяти заповедям, если вы не согласны с этим утверждением). Наш бизнес и наша жизнь слишком сложны для этого. Из этого не следует, что надо пересматривать и базовые правила, например ключевые ценности. Это лишь означает, что когда правило, которым вы любите руководствоваться, устаревает и мешает прогрессу, вы по крайней мере должны задаться вопросом, подходит ли оно в нынешних условиях или только тормозит процесс.

Если вы измените правила, вас вовсе не поразит молния (хотя вас могут в этом случае уволить). Значит, вам следует сопоставить риск и выгоды. С другой стороны, не стоит особо переживать, если вы уверены, что изменение правил поможет делу. (Ниже мы подробнее на этом остановимся.)

Вам вовсе не надо быть «лучшим», чтобы создавать собственные правила, хотя если вы являетесь «лучшим», вам это только на руку. Для тех, кто входит в категорию лидеров, характерно наличие некоторого опыта и вдохновения, и если вы считаетесь «лучшим» и находитесь на вершине, у вас есть определенные преимущества. В частности, вам больше верят и вы лучше защищены от серьезных атак. Однако может сложиться и противоположная ситуация: помочь вам войти в категорию «лучших» может создание собственных правил.

Те, кто меняют правила, не обязательно являются нарушителями закона. Следует понимать разницу. Если вы осознаете, что изменение правил на самом деле связано с нарушением закона и при этом вы по­прежнему хотите действовать, обязательно убедитесь, что основания достаточно весомы. Если вы не хотите прослыть борцом за справедливость, имеет смысл найти другой способ, не нарушающий законодательства.

Меняйте правила, если ваш новый подход позволит вам действовать более эффективно или если прежние правила уже не действуют. В противном случае копья ломать не стоит.

Лидерам обычно проще менять правила, чем их последователям. Часто именно из­за этого эти люди и становятся лидерами. Научите свою команду подвергать сомнению правила, не соответствующие цели вашей организации. Помимо прочего, такой подход поможет вашим подчиненным быстрее стать лидерами.

Само по себе знание еще не означает правильности действия. Существует старая поговорка, что если вы не знаете, что существует правило, то вы знаете недостаточно, чтобы его нарушить. На самом деле это чепуха, не имеющая ничего общего с изменением правил. Разберитесь в текущей ситуации. Подумайте, почему какие­то элементы неэффективны. Опирайтесь на то, что работает. Разумеется, это помогает разобраться в ситуации или избежать беспричинных нарушений правил только ради самого процесса. К тому же если для этого потребуется пройтись по трупам, в конечном счете это будет губительно для компании; и тогда вы, возможно, захотите узнать, нет ли каких­то других путей для достижения вашей цели. Подытожим сказанное. Если существует правило и если вы по неосторожности его нарушили, обратитесь к следующему правилу: «Гораздо лучше извиниться, чем получить разрешение». Это слова Грейс Хоппер (Grace Hopper), изобретательницы языка программирования COBOL. Эта великая женщина нарушила так много правил, что от одного их перечисления у вас может закружиться голова. Если вы сначала попросили разрешение и вам отказали, но вы все равно поступите так, как хотели, вы окажетесь в затруднительном положении. Поэтому если вы хотите сделать действительно что­то важное, никогда не спрашивайте разрешения. Если вы уверены, что вы правы, двигайтесь вперед и поступайте так, как считаете нужным. Со штрафами и наказаниями разберетесь позже.

Нарушение правил не обязательно означает творческий подход. Существуют самые разные способы улучшения результатов и в рамках действующих правил, особенно когда они «обоснованы» и хорошо работают. С другой стороны, творческий подход часто приводит к тому, что вы начинаете использовать правила более гибко.

Нарушение правил не делает вас гением или новатором. Оно может вообще не привести к ценным результатам. Но без изменения правил прорывы невозможны.

Когда целесообразно изменять правила

Единственная рекомендация такова: вам следует менять правило только тогда, когда это приведет к лучшим результатам, чем следование правилам; однако и эту рекомендацию стоит воспринимать критически. Менять правила нужно только в том случае, если этого требует ситуация, и никогда ради самого процесса. Невозможно четко определить параметры момента, когда правила менять необходимо. Все другие рекомендации бесполезны, хотя существует множество инструкций, которые помогут вам понять, какого результата вы сможете достичь в результате нарушения правил.

После того как вы определите сущность правил и особенности их нарушения, вы станете думать более свободно и без страха о послед­ствиях вашего нестандартного мышления. Ниже подробно рассматриваются некоторые идеи, процессы и инструменты, помогающие вам предлагать неблагоразумные идеи, которые, возможно, помогут вам добиться прогресса.

Почему да и почему нет?

Почему да и почему нет? Эти два коротких вопроса — ключ к изменению правил, которые в прошлом были вполне эффективными, но теперь устарели. Подобные вопросы нередко вызывают негативную реакцию, потому что на них часто нет ответа. Идея заключается в следующем: если вы не можете получить прямой ответ на ваш вопрос, то должны задать другой — почему вы должны следовать этому правилу? Если вы получите ответ, выслушайте его очень внимательно, поскольку вы можете отреагировать по­разному.

1. Вы можете принять услышанный ответ как благоразумный и верный и двигаться дальше, руководствуясь данным правилом, которое вам популярно объяснили.
2. Вы можете решить, что этот ответ скорее всего в свое время был верным, но теперь ситуация кардинально изменилась. Вы решаете, что это правило можно нарушить, и используете ответ как опору для нового направления (станет ли ваш новый курс правилом или нет, мы обсуждать не будем!).
3. Вы можете решить, что ответ бессмысленный, дополнительное обсуждение ни к чему не приводит, после этого вы решаете ориентироваться на собственное видение ситуации и на то, что, по вашему мнению, имеет смысл.

Именно так поступают дети, когда пытаются разобраться в окружающем мире. Они еще не знают условностей, определяющих, следует ли принимать какие­то вещи или нет. Когда они слышат новое правило (оно звучит для них скорее как команда), они спрашивают, почему они должны подчиниться. Всякий раз, когда им говорят чего­то не делать, они спрашивают, почему так. Однако когда дети вырастают, они привыкают к тому, что им постоянно говорят, что делать, и уже редко интересуются тем, почему так надо.

После многих лет работы в бизнесе у людей возникает прочное и незыблемое убеждение, что кто­то до них когда­то рассмотрел все вопросы и тщательно продумал все проблемы и что все правила, которые им сообщили, в свое время были проверены, протестированы, исследованы на наличие ошибок, оптимизированы и улучшены.

Правильно? Может быть, и нет, но в данном случае это неважно, потому что большинство считает, что те правила, которыми мы руководствуемся, разумны. И даже когда это кажется спорным, большинство людей решают не забивать себе голову размышлениями и продолжают руководствоваться действующими правилами.

Зиг Зиглар (Zig Ziglar) рассказал свою версию одной старой истории.

Жена одного моего приятеля как­то послала его в магазин за мясом. Когда он принес покупку домой, она спросила его, почему он не сказал мяснику обрезать края. Разумеется, он поинтересовался у жены, почему она хочет их обрезать. Она ответила, что ее мама так всегда делала и что этого объяснения вполне достаточно. «Хорошо, но давай разберемся в этом, согласна?» — предложил муж. Поскольку теща в это время гостила у них, жена обратилась к ней и спросила: «Мама, почему ты всегда отрезаешь у мяса края?». Мама немного подумала и ответила, что так в свое время делала ее мама; после этого мать, дочь и зять решили позвонить бабушке и наконец­то выяснить, в чем тут дело. Бабушка сообщила, что она отрезала края только потому, что ее кастрюля была слишком маленькой и она не могла варить в ней большие куски.

Конечно, если вы подвергаете сомнению все, это немного замедляет общий темп и, несомненно, раздражает людей, работающих с вами бок о бок. Когда все идет как по маслу, в подобных сомнениях нет нужды. Только когда что­то идет не так, вам следует поинтересоваться: а что стоит за прежними правилами. Вот в такие моменты вы и начинаете пытаться докопаться до корней и убедиться, что правила вполне обоснованы, хотя это далеко не всегда верно. Иногда вам придется снять несколько слоев, и только после этого вы обнаружите, что весь процесс основывался на ложном тезисе - на «маленькой кастрюле», хотя теперь у вас есть посуда самого разного размера.

Однако не допускайте ошибки: если вы будете задавать слишком много вопросов, то вас, конечно, будут считать неразумным человеком или даже выскочкой, даже если вы и не такой. Люди, предложившие в свое время какие­то правила, верят в них и не хотят, чтобы их подвергали сомнению. В лучшем случае они будут рассматривать ваше поведение как утомительное, а в худшем будут считать вас создателем проблем и разрушителем. Не позволяйте им останавливать вас. Многие укоренившиеся правила на самом деле не имеют никакого смысла, но вы должны их понять.

Помните, что неблагоразумие требует и определенного настроя, и соответствующего мышления.

Примечание автора: действительно неблагоразумные люди задают подобные вопросы несмотря ни на что, потому что они всегда пытаются посмотреть на ситуацию по­своему и пойти своим путем. Вам этот вариант может понравиться, но не стоит забывать о последствиях. Лично я поступаю так постоянно.

Разрушение компромиссов

Большинство продуктов и компаний фактически основаны на компромиссах. Например, если вы продаете продукт по самой низкой цене, потребители на вашем рынке обычно предполагают, что его качество вряд ли высокое. Все знают, что если они хотят получить высокое качество, им придется заплатить за это дополнительные деньги. Что случится, если вы не пойдете на такой компромисс? Как вы могли бы продавать лучший продукт на рынке почти по минимальной цене? Обязательно задайте себе этот вопрос, потому что он очень важен. Если вам удастся найти правильный ответ, это может привести к серьезным последствиям для вашей компании.

Источник великих прорывов — способность устранять компромиссы (и находить неблагоразумные идеи). Компромиссы — это соглашение о том, что вы сделаете упор на какой­то один аспект вашего бизнеса. Звучит разумно, поскольку мы все привыкли к этому. Более того, это кажется естественным, как будто кому­то точно известна судьба мира. Благоразумные люди знают, что вы не можете иметь всего и поэтому должны выбирать, чего вы хотите больше, и довольствоваться только этим. Именно поэтому высокие цены не только означают высокое качество, но и хорошее обслуживание. Вы хотите снизить цены и сохранить качество, но в этом случае вы снижаете число дополнительных услуг или вообще от них отказываетесь. Все это внешне выглядит вполне благоразумно, но что делать, если вы нашли новый вариант производства продукта с гораздо более низкими затратами? Что если вы решили дать потребителям возможность сэкономить и при этом сохранить прежний уровень обслуживания? То есть вы снижаете цены, но качество и сопутствующие услуги остаются прежними.

Компромисс выражен в следующей фразе: «Здесь все так всегда поступают». Такое мышление не позволяет увидеть тот факт, что компромиссы — это вовсе не мудрость, высеченная в камне. Возьмите любой привычный компромисс, скажем, такой: «Мы не можем пригласить достаточно талантливых специалистов, если не будем платить им более высокую зарплату». Из этого следует «очевидный» вывод: мы не можем позволить себе платить так много, и поэтому мы не можем расти быстро. Основанием этого компромисса является идея, что вашей организации нужны люди с определенным (высоким) уровнем профессиональной подготовки, которых трудно найти, и поэтому их услуги стоят дорого, а этого вы себе позволить не можете. А если снизить уровень требуемых навыков и умений? Можете ли вы так сделать, если систематизировать производ­ственный процесс так, чтобы менее опытный человек мог участвовать в нем и показывать такие же результаты, как и более подготовленный? Что если для привлечения менее опытных, но при этом талантливых людей вы предложите нефинансовые стимулы или программу профессиональной подготовки, которой они смогут воспользоваться впоследствии?

В США установление расценок на медицинские услуги привело к возникновению длинных очередей к врачу, что, в свою очередь, вызвало дополнительную нагрузку в больницах, в отделениях экстренной помощи, на которую они не были рассчитаны. Цепочка здесь следующая. Из­за установления фиксированных цен возникли непредвиденные ситуации и компромиссы, в частности задержка постановки диагноза хроническим больным и отсутствие последующего лечения после оказания первой помощи, что в конечном счете привело к более высоким затратам из­за усложнения лечения, поскольку болезни обострились. В целом снизилось и общее качество медицинского обслуживания. Чтобы преодолеть этот компромисс, стали создаваться отделения срочной помощи, где вместо сложных видов лечения, практикуемых в отделениях экстренной помощи, применяют стандартные медицинские приемы.

Компромиссы — это обычно результат давних допущений о характере зависимостей между различными аспектами вашего бизнеса, скажем, между затратами и качеством. Ключ к устранению компромиссов — выявление неверных допущений и разрыв искусственно созданных связей.

Допущения — это ведь всего лишь убеждения. Это идеи, которые мы считаем справедливыми. Очень часто они настолько крепки, что мы считаем их неотъемлемой частью жизни. Порой мы даже не можем их выделить, настолько прочно они срослись с остальными элементами. Скажем, в треугольнике цена-качество-обслуживание мы вложили зависимости между составляющими. Почему? В любой книге по менеджменту, опубликованной до 1995 г., эти зависимости обязательно подробно обсуждались, и поэтому мы стали считать их истиной в последней инстанции. Если мы считаем их постоянными, из законов геометрии следует, что мы не можем улучшить две зависимости так, чтобы при этом не ухудшилась третья. Однако, как показывает новая экономика, возникшая и распространяющаяся по всему земному шару после интернет­революции 90­х, эти три составляющие вовсе не должны меняться одновременно. Поняв, что правило является лишь утверждением, а не совокупностью фактов, мы можем перейти к рассмотрению каждой составляющей в отдельности. Только после этого у нас появляется возможность улучшить параметры третьей составляющей, не затронув остальные две, благодаря чему мы можем предложить потребителям более привлекательный для них вариант.

Возьмем, к примеру, работу с кадрами. Вы обычно видите зафиксированные зависимости между производственными процессами и требуемыми профессиональными навыками и умениями. Мы исходим из того, что определенный процесс является сложным и что для него требуется человек с определенным опытом. На самом деле он является сложным только потому, что никто не побеспокоился облегчить его. Сейчас для выполнения задачи нужен опытный работник, потому что никто не описал процесс достаточно подробно и не задокументировал его. Если вы разорвете связь между процессом и людьми, которые отвечают за его выполнение, вы можете пересмотреть требования, предъявляемые к работникам. Возьмем другой пример — медицинский, где в основе зависимости лежит разделение. Благодаря страховой системе в кабинетах осуществляются только некоторые процедуры, другие — в отделениях экстренной помощи. Почему? Потому что оплата за вторую группу процедур происходит иначе. А если разрушить такую систему оплаты и устранить двойственность? В этом случае вы могли бы создать новую модель расширенного кабинета врача. Примерно так сейчас организованы отделения срочной помощи.

Чтобы отказаться от прежних компромиссов, вы сначала должны уметь выявить их. После этого вы должны определить различные элементы, которые требуют компромисса, и связи между ними. Затем выявите допущения, определившие суть зависимостей. Иногда, правда, компромисс неочевиден. В этих случаях вы, может быть, выявите его, если проведете анализ важных факторов. Задайте вопросы. Почему это должно делаться так? Что заставляет нас вести себя так? Какова зависимость между этими составляющими? Ответы на подобные вопросы показывают искусственные зависимости между различными элементами, созданные на основании допущений.

Если вы зададите вопрос: «Почему люди приходят в отделения экстренной помощи?» — вы получите три разных ответа. Они дейст­вуют так потому, что их доктор, у которого они обычно лечатся, не может их принять, скажем, в вечернее время или в выходные. Есть категория людей, которые действуют так, потому что не могут записаться на прием к своему врачу в ближайшее время. Третья категория — люди, которые знают, что им окажут медицинскую помощь, даже если они не смогут за нее заплатить. Последние две категории, очевидно, не входили в первоначальную общую схему предоставления медицинских услуг, и теперь вы знаете, почему так произошло. (Существует, разумеется, и четвертый вариант — получение медицинских услуг в чрезвычайных ситуациях. Однако на самом деле это не основная причина, по которой люди пользуются услугами этих отделений!)

После того как вы уточнили элементы, связи и допущения, вы можете разорвать связи. Начните с компромисса, существующего в вашем собственном сознании; здесь вам поможет знание зависимостей, которые вы должны изменить. Отыщите способ замены одного из элементов или условий, которые не влияли бы на другие составляющие. Конечно, это может быть нелегко, но теперь у вас есть план действий и вы изолировали составляющие.

Известно, что существует цикл адаптации технологии (термин Джеффри Мура), в ходе которого цены на продукты после достижения этапа массовой дистрибуции снижаются. Это объясняется тем, что первоначальные повышенные доходы на рынке с ограниченным предложением привлекают конкурентов, что, в свою очередь, ведет к снижению затрат и, как следствие, к снижению маржи прибыли. Это вполне нормальный процесс, поскольку при больших объемах дистрибуции на массовом рынке снижаются и производственные затраты, и хотя при этом маржа прибыли сокращается, до определенного момента она остается приемлемой. Все менеджеры это понимают и готовы пойти на компромисс (получать со временем более низкую прибыль при увеличении объемов продаж), потому что простые арифметические действия показывают, что меньшая маржа при больших объемах все равно выгодна для акционеров. Это знает каждый, за исключением Стива Джобса. Он и его команда в Apple Computers выяснили, что справедливым может быть и обратный вариант. Apple использовала масштабный маркетинг и кампании продвижения, чтобы изменить финансовые результаты массовой дистрибуции iPod. Вместо снижения потребительских цен компания использовала огромную известность своего бренда и фактор моды, чтобы создать популярный аксессуар. Цены остаются прежними, хотя конкуренты предлагают более дешевые модели. Apple предлагает на рынке массу разновидностей iPod, каждая из которых дороже, чем сопоставимые предложения. Прибыль от продаж iPod резко возросла и помогла Apple избежать краха. Более того, Apple снова стала одной из самых рентабельных и уважаемых компаний, специализирующихся на потребительских технологиях. На момент написания этой книги темпы роста Apple на 50 % выше, чем у любого ее конкурента или аналогичной компании, и все благодаря iPod.

Изменение важных компромиссов всегда заканчивается проры­ вом в вашем бизнесе.

Обратная сторона истины

Когда вы получаете все, что хотите, благодаря своему благоразумию, вам не надо думать о неблагоразумном. Но когда вы не получаете того, на что рассчитываете, вам приходится сделать шаг в сторону от прежних моделей и разработать новый подход. Самый простой способ — попытаться вывернуть все наизнанку. Может быть, тогда вы можете использовать идею как отправную точку для новой стратегии.

Предположим, вы хотите, чтобы у вас было больше клиентов (а кто этого не хочет?). Посмотрите, что вы в этом случае получите? Вам нужно меньше клиентов. Что это может означать для вашего бизнеса? Если бы вы хотели иметь меньше клиентов, те, с которыми вы работаете, должны были бы тратить гораздо больше денег. Какими бы были эти клиенты? (Подсказка: возможно, у них больше денег.) Где бы вы могли отыскать их? Как бы вы могли выйти на них? Что бы вы могли им сказать? Как вам пришлось бы изменить свой бизнес, чтобы удовлетворить их запросы? Что вы могли бы предложить им, чтобы заставить их тратить больше? Задав себе эти вопросы, вы, вполне вероятно, отыщете идею прорыва.

Скажем, вы управляете консалтинговой фирмой, и самая серьезная проблема возникла из­за того, что бизнес растет, так как ваша маркетинговая команда находит все новых и новых клиентов. Однако вы не уверены, что сможете обслужить «по высшему разряду» их всех, поскольку у вас возникли сложности с привлечением необходимого числа опытных профессионалов, а те, которые у вас есть, могут взаимодействовать только с ограниченным числом клиентов. Выверните наизнанку эту идею. Что если каждый член вашей команды будет отвечать за ограниченное число клиентов? Возможно, в этом случае вас будет больше интересовать, какие дополнительные услуги ваши клиенты могут получить. Какие аспекты ваших консалтинговых решений можно было бы автоматизировать? Какие элементы вашего предложения можно было бы систематизировать? Что если вы создадите формулы и программы для подготовки лидеров? Существуют самые разные варианты решений, и вы обнаружите их все, если зададите правильные вопросы. Ниже перечислены некоторые типовые истины и вопросы.

Разберем все сказанное на реальном примере из бизнеса. Каждый отдельный аспект проката автомобилей — это серьезный компромисс для потребителя, поскольку здесь все, похоже, делается так, чтобы компании было легче работать. Офисы часто располагаются в дешевых районах, из чего, естественно, следует, что добираться туда неудобно. Офисы в большинстве своем закрываются достаточно рано (если не считать аэропортов и крупных городов). Нередки длинные очереди, поскольку служащие заполняют огромное количество бумаг, а клиенты должны поставить бесчисленное количество подписей и прочесть множество документов, к тому же напечатанных мелким шрифтом. Потребители должны платить посуточно, даже если автомобиль им нужен всего на несколько часов. Существуют многочисленные опционы, содержание которых порой сразу трудно понять, а также обязательные доплаты. Поскольку топливо в цену проката не включается, вам необходимо заполнить бак, когда вы возвращаете автомобиль, а если вы этого не сделаете, цену на бензин вам определят в офисе фирмы. Каждый из нас, кому когда­либо приходилось брать автомобиль напрокат, хорошо знает все особенности этого бизнеса, и тут спорить бесполезно.

Сколько из этих истин можно вывернуть наизнанку немедленно? Что если вы создадите систему, при которой все они теряют смысл? Zipcar, компания по прокату автомобилей через Интернет, позиционирующая себя как организация с самообслуживанием, была создана как раз в пику традициям. Какое видение у этой компании? «Предоставить надежный и удобный доступ к транспортному средству после его запроса, а также дополнительные услуги».

Не очень привычно для компании, занимающейся прокатом автомобилей, не так ли? Zipcar на практике реализовала все извест­ные идеи новой экономики и активно воспользовалась новыми технологиями, в том числе Интернетом, беспроводными сетями, системой GPS и технологией радиочастотной идентификации. Весь их бизнес построен на системе самообслуживания: бронирование автомобиля осуществляется через веб­интерфейс, в результате чего никаких очередей нет. Нет и самих офисов. Автомобили оставляются на стоянках по всему городу, а поскольку нет офисов, нет и установленных часов работы: компания функционирует круглосуточно. Автомобили можно брать напрокат по часовой, дневной или недельной ставке, и вы пользуетесь ими столько, сколько вам дей­ствительно нужно. Кроме того, все виды ваших затрат, в том числе местные налоги, страховка, топливо и даже услуги спутникового радио, сразу же включаются в цену. Компания не разглашает своих финансовых показателей, но ее пресс­релизы свидетельствуют, что темпы роста ее бизнеса каждый год превышают 100 %.

Думать масштабнее

Дэвид Шварц (David J. Schwartz) в классической книге «Магия масштабного мышления» (The Magic of Thinking Big, 1959 г.) рассказывает о том, что мысли направляют действия, а те, в свою очередь, определяют результаты, и что масштаб наших мыслей влияет на наши результаты. Более того, по мнению Шварца, если вы мыслите мелко и получаете ограниченные результаты, при этом вы не прикладываете меньших усилий, чем при масштабном мышлении, приводящем к внушительным результатам. Те, кто зарабатывают в 5 раз больше, чем вы, вовсе не в 5 раз умнее, лучше или удачливее вас; они просто думают масштабнее вас в 5 раз. Шварц также утверждает, что вам необходимо хотеть этого и что ваше желание должно сохраняться в тайне.

Хотя существует множество различий между Биллом Гейтсом и человеком из нашего примера, приведенного выше, который начал консультирование в области программного обеспечения, чтобы поддержать свою семью, основная разница заключается в том, что у Гейтса было масштабное видение: изменить мир, поставив персональный компьютер на стол в каждом офисе и в каждом доме. И он добился своего! Генри Форд опередил своих конкурентов, предложив идею «автомобиль в каждом гараже».

Благоразумные люди ограничивают свои надежды определенными рамками. Однако норма ограничивает еще больше. Благоразумные люди не хотят, чтобы к ним относились скептически из­за слишком грандиозных планов и избыточного проявления их яркой индивидуальности. Многим в детстве родители и учителя говорили, что не следует «прыгать выше головы» и что каждый раз следует делать всего лишь один шаг. Поэтому мелкое мышление считается благоразумным, а масштабное, соответственно, — нет. Оно считается неблагоразумным. Оно выходит за границы условностей. А это самый быстрый способ достижения внушительных результатов. Может быть, с этого и стоит начинать.

В качестве примеров, как мы уже говорили выше, можно привести Гейтса и Форда. Можно привести еще один пример, на этот раз не столь известный. Это гуру в области малого бизнеса Майкл Порт (Michael Port). Вот что он говорит: «Было бы неразумно считать, что люди хотят думать масштабнее о том, что они готовы предложить миру. Об этом вряд ли кто­нибудь знает точно, но есть один метод, помогающий лучше разобраться в этом вопросе. Надо изъять из окружающего мира какую­нибудь вещь и посмотреть, как люди на это отреагируют. Я опробовал это на одном небольшом участке и в безопасных условиях. Вполне вероятно, именно поэтому моя затея окончилась неудачей. Теперь я все делаю на виду у всех и поэтому больше не могу чувствовать себя в безопасности».

Играть по­крупному и на глазах у всех. Вот что лежит в основе успеха Порта. Он все делает открыто. Если у него появляется идея, он создает веб­сайт и приглашает людей. Затем с помощью других он усовершенствует первоначальную идею, занимается ее продвижением и укрупнением до тех пор, пока она не начинает жить собственной жизнью. Эта модель разительно отличается от более разумных, выбираемых большинством компаний. Они пытаются контролировать собственные идеи; стараются хранить их в секрете и выпускают продукты на рынок только тогда, когда они «готовы». Удивительнее всего то, что Порт утверждает, будто он чувствителен к мнению других, и в выбранных им условиях это может быть ему не на пользу. Возможно, он поступает неблагоразумно, но, несмотря на все свои опасения, он не хочет отказываться от выбранного варианта. Порт действительно в нем уверен; один из своих проектов он назвал «Большая революция в мышлении» (Think Big Revolution). Это он­лайновое сообщество людей, мыслящих масштабно. Фактически он гарантирует, что участники его проекта будут думать масштабнее и о себе, и о своих идеях.

Вместо того чтобы продавать людям готовые вещи, я приглашаю их к себе и спрашиваю, хотят ли они вместе со мной делать действительно классные вещи. Я приглашаю их, и они приходят. Я верю в возможности всех людей в моем окружении больше, чем в собственные таланты. Интересующий меня вопрос обсуждается открыто. Без этого никак.
Майкл Порт.

Ориентация на будущее

Пол Шил (Paul Scheele), человек, благодаря которому на свет по­ явилась ныне широко используемая система обучения PhotoReading, утверждает, что нормальные люди тратят 20 % своего времени на поиск решения, а оставшиеся 80 % на то, чтобы заставить его работать. Неблагоразумные люди подходят к распределению времени иначе и тратят 80 % на определение проблемы, заканчивающейся решением. Поэтому 20 % времени, выделяемые непосредственно на действия, тратятся гораздо более эффективно. Традиционная западная медицина так популярна, потому что она быстро предлагает решение, избавляющее от симптомов. Однако симптомы часто возвращаются и нередко в иной форме. Это происходит потому, что мы в этом случае слишком быстро предлагаем решение и не работаем с базовыми причинами. Иными словами, мы решаем очевидную проблему, что часто приводит нас не к тем результатам, которых мы ожидали. После этого мы решаем новую возникшую проблему, которая, в свою очередь, вызывает непреднамеренный результат, и затем цикл повторяется снова и снова. Шил называет этот процесс осцилляцией (проблема/решение/проблема/решение/проблема…). Одна из причин ее возникновения связана с тем, что разумные люди ищут решения в прошлом; они отыскивают вариант, который сработал до этого, и снова им пользуются. Однако поскольку решение может уже устареть, оно нередко не подходит для текущей проблемы, из­за чего возникает неожиданный результат.

Но что будет, если мы настроим свой мозг на поиск творческих решений, то есть будем подходить к решаемой задаче совершенно по­другому, неожиданно? Некоторые люди заходят настолько далеко, что считают, будто желательное решение может выглядеть так, как они этого совсем и не хотели. Неблагоразумное решение требует выйти за границы исторического мышления, за рамки прежних, опробованных вариантов, и воспользоваться тем, что Шил называет «первобытным умом». Первобытное мышление по своему подходу похоже на мышление младенца, смотрящего на окружающий мир свежим взглядом.

Рассмотрите следующий случай. Аналитики Mental Research Institute проделали небольшой эксперимент, в ходе которого они просили респондентов оценить себя по различным критериям, используя шкалу от 1 до 10. Независимо от того, какую оценку давал испытуемый, если экспериментатор затем спрашивал: «Почему вы ограничились этой цифрой и не поставили себе более высокую?», респондент объяснял причины, указывая, что он делает неправильно. Если же экспериментатор спрашивал: «Почему вы поставили себе такую оценку, а не более низкую?», испытуемый сообщал обо всех своих хороших качествах. Иными словами, ответы больше зависели от общего настроя вопроса интервьюера, чем от анализа своих действий.

Из этого следует полезный вывод: вы можете контролировать свое мышление, задавая себе правильные вопросы. Если вы хотите мыслить неблагоразумно, задавайте неблагоразумные вопросы, требующие неблагоразумных ответов. Всего­то. Все достаточно легко.

В 1985 г. Шила пригласила на работу IDS/American Express, чтобы он использовал приемы ускоренного обучения в одном проекте, предназначенному для повышения скорости усвоения информации. Если основное внимание уделялось чтению текстов, полученные результаты были связаны только с чтением. Однако IDS хотела бы получить что­нибудь более существенное. Когда Шил поставил вопрос по­другому, устранив чтение из формулировки проблемы, он получил совершенно новую модель. Он просто спросил, как мы можем «вводить» эту информацию непосредственно в мозг человека таким образом, чтобы ее можно было затем удобно извлекать. Теперь компания вышла на концепцию «ментальной фотографии», позволяющей подсознанию фиксировать образ напечатанной страницы со сверхвысокой скоростью. Результатом такого подхода стала признанная во многих странах программа PhotoReading, разработанная Шилом.

Опасайтесь правильных вещей

Все неразумные идеи (бросающие вызов традиционным нормам, установленным истинам и признанной мудрости) в чем­то опасны, а опасность вызывает страх. Быть неблагоразумным — это значит хотеть изменить текущее положение дел и отойти от нормы. Это не отсутствие страха. Скорее можно говорить о храбрости. Храбрость — это вовсе не отсутствие страха и не желание совершать опасные поступки. Храбрость — это работа в условиях страха.

Повседневная жизнь является стабильной и безопасной, и имен­ но поэтому люди предпочитают именно такой вариант. Но в пограничных ситуациях мир оказывается на самом деле более сложным, опасным и рискованным, чем обычно. И со всем этим приходится считаться. К счастью, благодаря эволюции мы подготовлены к этому. В нашем мозгу есть небольшой участок, который, по­видимому, предназначен для того, чтобы мы обращали внимание на изменения, происходящие в окружающей среде; ученые называют его активирующей ретикулярной системой (reticular activating system, RAS). Это часть мозгового ствола. Его функция не до конца понятна, но создается впечатление, что он участвует в оценке того, насколько благоприятны окружающие условия. Возможно, изначально RAS помогала нам своевременно обнаружить саблезубых тигров или неблагоприятные изменения в погоде, но кроме того она, по­видимому, может выявить более широкий диапазон самых разных возможностей и угроз.

Из этого следует, что когда возникают какие­то угрожающие ситуации, наши чувства обостряются и мы можем действовать правильнее, благодаря чему наши шансы на выживание возрастают. Если вы знаете, что у вас есть система предупреждения, вам уже не так страшно. Это важно, поскольку неблагоразумие означает, что ваш уровень эмоциональности всегда чуть выше, чем у нормальных людей. Если вы ничего не боитесь, это явный знак, что вы играете в безопасную игру, т. е. не делаете ничего серьезного.

Все важные дела связаны с преодолением. Если вы находитесь на краю пропасти, то пропасть важна для вас. По своей природе преодоление пропасти, реальной или метафорической, обязательно связано с неопределенностью и риском. Неправильное движение, неправильно выбранное время или досадная случайность могут поставить под угрозу ваши финансы, репутацию, карьеру, здоровье, а возможно, и само ваше существование. Неблагоразумные люди часто боятся и поступают правильно, но каким в этом случае должен быть вывод? Прежде всего они должны быть уверены, что опасаются того, чего действительно надо опасаться. К сожалению, мы слишком часто боимся того, чего бояться не следует, т. е. нас нередко преследуют ложные страхи.

Джордж был хирургом. В какой­то момент он стал ненавидеть свою профессию. Ситуация, по его рассказам, развивалась так. Он знал практически с раннего детства, что станет врачом. Более того, он был обречен на то, чтобы стать им, потому что его отец был врачом, его два старших брата и сестра были врачами. Как младший в семье, он чувствовал, что у него фактически нет выбора: ему придется пойти по путям, проложенных родственниками. Однако через 11 лет работы практикующим врачом он в конце концов был вынужден признать, что его жизнь ему не нравится. Каждый день становился для него более трудным и болезненным, чем предыдущий. Однако на работе его продолжали удерживать два серьезных якоря: семья и зарплата. Тем не менее наступил момент, когда, несмотря на это, он дошел до предела и больше не хотел тратить время на хирургию и смело — хотя, возможно, некоторые скажут, что безрассудно, — оставил свою практику, чтобы стать адвокатом по правам пациентов и писать книги.

Через два года новая карьера, в эмоциональном плане вполне удовлетворявшая его, денег ему по­прежнему не приносила. Жена постоянно уговаривала его вернуться к хирургии, и он начал серьезно размышлять над этим. Более того, ему предложили работу в качестве штатного хирурга, и он собирался принять ее. Однако в этот момент он позвонил мне, чтобы посоветоваться. Джордж рассказал, что он боится, будто никогда не сможет обеспечить свою семью. Я выяснил детали его ситуации и решил для себя, чем станет для него возврат к хирургии. После этого я поделился с ним своими мыслями, так как считал, что у него действительно были все основания бояться, но на самом деле он опасался не того, чего было надо. Ему требовалось опасаться отказа от своей новой судьбы, ему следовало бояться, что он вернется к жизни, которую он ненавидел, ему надо было беспокоиться о том, что он готов отказаться от своей мечты.

Смелость — это вовсе не отсутствие страха. Быть бесстрашным нередко значит вообще не испытывать чувств. Страх, как и боль, очень полезен; вот почему у нас продолжает сохраняться RAS. Мы хотим своевременно получать предупреждения о потенциальных опасностях, и страх, если он обоснован, побуждает нас к соответ­ствующим действиям. Это страх, который заставляет нас вскакивать с места и бежать быстрее, когда саблезубый тигр прыгает на нас из зарослей. Страх — это наш мощный союзник.

Однако следует опасаться только того, чего следует опасаться. Страхи, работающие на вас, — это страхи, которые удерживают вас от самодовольства. Они заставляют вас сосредоточиться на потенциальных угрозах и выигрышных ситуациях. Джордж боялся, что не сможет поддерживать свою семью, если откажется от места хирурга. Он также опасался, что жена уйдет от него, если он не будет зарабатывать достаточно денег. Перенаправив свои страхи на вариант возврата к нелюбимой работе и к угнетающей в целом жизни, он усилил свою мотивацию и еще сильнее захотел добиться финансового успеха в своей новой карьере, которая была вполне для него приемлемой. Его страхи дали ему нужный толчок и помогли ему более активно и эффективно продавать свои навыки.

Вам следует научиться правильно реагировать на свои страхи. Именно в этом и заключается смелость. Вы выбираете неблагоразумный вариант и поэтому можете добиться великих результатов. Конечно, страх присутствует. Только не позволяйте ему останавливать вас.

Но что делать, если вы опасаетесь не того, чего нужно? Ложные страхи — те, которые мешают вам двигаться в нужном направлении. Они заставляют вас остановиться и перестать действовать. Показать разницу между страхами достаточно легко. Страхи, которые заставляют вас предпринимать какие­то действия, обычно полезны. И наоборот, страхи, практически парализующие вас, как правило, плохи. Что делать с ними? Главное — выяснить, что их вызывает.

Джордж боялся, что выбранная им новая карьера никогда не позволит ему должным образом заботиться о своей семье. Углубленный анализ показал, что у этого страха была вполне обоснованная причина: он не знал, насколько его новый бизнес может быть рентабельным. Однако он смог переключить свое внимание на вопрос развития бизнеса. Его первоначальный страх не был иррациональным, но он просто не мог помочь ему добиться того, чего он хотел.

Одним из типичных страхов, с которыми нередко сталкиваются владельцы бизнеса, — опасение, что конкуренты оставят их позади. Его можно интерпретировать по­разному. Если они беспокоятся о том, что такое развитие событий заставит их уйти из бизнеса, — это плохой страх, потому что он может парализовать их. Если же, наоборот, он заставляет их думать о том, как улучшить позицию компании и как, скажем, добиться увеличения числа клиентов или провести более эффективный маркетинг, то страх может быть эффективным.

Энди Гроув, в прошлом главный исполнительный директор небезызвестной Intel, как­то заявил: «Когда речь идет о бизнесе, я верю, что паранойя здесь к месту». Он вовсе не шутил. Он просто боялся именно того, чего надо действительно опасаться.

Поскольку неблагоразумие толкает вас к неизвестному, где нет проложенных заранее тропинок, обычно оно вызывает у вас чувство беспокойства. Убедитесь, что ваши страхи обоснованы, что вы не просто боитесь того, чем пугала вас мать или предыдущий начальник. Пусть страх станет вашим союзником. Сосредоточьтесь на самых важных для вас проблемах, докопайтесь до основ и поймите, что вызывает у вас дискомфорт, и с учетом этого разработайте новые решения. Используйте ваш страх в качестве одной из составляющих новых идей.

Чего вам следует бояться? Ниже приведен короткий список феноменов, которые могут заставить вас снизить скорость, или, может быть, провести несколько бессонных ночей:

• высокомерие;
• невежество;
• самодовольство;
• обгоняющие вас конкуренты (вы также должны бояться очевидно ложного убеждения, что вы являетесь неприкасаемым и непобедимым);
• технологии прорывного типа;
• неблагоразумные бизнес­модели (на этот раз предложенные другими);
• глобализация (если вы не являетесь частью решения, вы часть проблемы);
• отсутствие достаточного капитала;
• излишне оптимистичные прогнозы продаж;
• шаткие конструкции;
• потеря концентрации;
• ложное убеждение, что у вас все нормально;
• статистика;
• всегда поддакивающие вам люди;
• благоразумие.

Разумеется, существуют десятки других вещей и феноменов, которые могут стать вполне обоснованными причинами для страха. Однако обязательно убедитесь, что вы можете найти выход из сложной ситуации. Тогда ваш страх станет вашим помощником.

Откажитесь от своих предрассудков

Знаменитый физик Пол Дирак (Paul Dirac), лауреат Нобелевской премии, как­то сказал: «Великие прорывы в физике всегда сопровождаются преодолением столь же великих предрассудков». То, что верно в отношении физики, справедливо и в отношении бизнеса. Ваши предрассудки, т. е. вредные суждения или мнения, сложившиеся ранее, часто не основанные на изученных и проанализированных фактах, — это результат вашего прошлого опыта. Вы можете вспомнить о них, если осознаете, что они у вас есть, если вы используете их как удобные механизмы, позволяющие не рассматривать ситуацию всесторонне, а подходить к ней шаблонно. Если вы понимаете хотя бы это, уже хорошо, так как вы, по­видимому, небезнадежны и, может быть, сможете думать очень эффективно, хотя наличие предрассудков — это всегда плохо. Они не дают вам увидеть реальное положение дел и понять, какими на самом деле являются окружающие вас вещи, поскольку вы уже присвоили им свои ярлыки. Великие возможности в бизнесе всегда появляются в результате изменений; но если вы остаетесь слепы из­за предрассудков, вы не увидите сдвигов до тех пор, пока не будет слишком поздно.

Предрассудки — это своего рода костыли для мозга, которыми мы пользуемся вместо ног, и поэтому первый шаг к избавлению от них — понять, что они существуют. Предрассудки чаще всего возникают в результате предыдущего опыта, который у нас формируется в аналогичной ситуации. Если говорить в целом, эта ситуация вызывала бурные эмоции: либо вы в этом случае много выиграли, либо, наоборот, очень много проиграли.

Сознательность — понимание сути происходящих событий. Ваша задача — понять (и не забывать), что происходит в вашем мозгу. Всякий раз отмечайте, когда в схожих обстоятельствах у вас возникают одни и те же мысли. Это, несомненно, знак, что вы на самом деле не думаете, а просто проигрываете старые пленки, которые в нынешней ситуации неуместны (это можно сказать обо всех старых пленках: они никогда не бывают к месту). Другой способ активизации сознания — задавать себе вопросы, чтобы выяснить, насколько мысли в вашей голове соответствуют ситуации. Если нет, то это показывает, что вы мыслите шаблонно.

Когда вы не можете вырваться из порочного круга, постарайтесь разобраться в том, о чем вы конкретно думаете. Начните со списка тех убеждений, которые у вас уже сложились. Записывайте, почему вы считаете, что каждое из вошедших в них убеждений действительно является верным. Постарайтесь вспомнить, когда у вас впервые появилось каждое убеждение. Теперь то, что вы знаете, не остается только в вашей голове, и у вас появляется дополнительная возможность оценить его. Задайте себе ряд вопросов. Действительно ли эта идея до сих пор верна? Усложняет ли она решение задачи или упрощает? Не пора ли от нее отказаться?

Избавиться от предубеждений может быть сложно, в основном из­за того, что вы не видите их истинной сущности. Но критический подход поможет вам справиться с этим. Когда вы ставите под сомнение сложившиеся убеждения, их влияние начинает ослабевать. Продолжайте этот процесс, и в конце концов вам удастся избавиться от оков.

Научите вашу команду пользоваться этим инструментом. Прежде всего попросите ее членов проделать это упражнение самостоятельно, а затем соберитесь вместе и запишите все ваши убеждения на доске, а после этого по очереди обсудите каждое из них. Это упражнение может способствовать расширению вашего проекта.

Научитесь доверять своему мозгу

После того как вы решили, что преодолели прошлые ограничения, вам скорее всего потребуется помощь, поскольку вы можете оставаться узником своего настроения (а кто из нас может заявить, что это не так). К тому же в одиночку вы можете не слишком далеко уйти от прошлых шаблонов. В этом случае стоит научиться доверять своему мозгу и научиться лучше осмысливать ситуацию.

В этом вам может помочь команда «мозгового штурма». Ее еще называют «лучшими умами». Что это такое? Это группа умных людей, которые помогут вам лучше сформулировать ваши идеи. Это своего рода аналитический центр, в который вы можете обратиться, чтобы получить ответы, всесторонне рассмотреть ваши идеи и добиться дополнительных преимуществ.

Команду «мозгового штурма», или союз мудрецов, изобрел Наполеон Хилл (Napoleon Hill), автор книги «Думай и богатей» (Think and Grow Rich). В основу этой книги он положил сотни интервью с легендами бизнеса, в том числе Генри Фордом, Томасом Эдисоном и его спонсором, Эндрю Карнеги (Andrew Carnegie). Хилл узнал, что Форд, Эдисон и магнат шинной промышленности Харви Файер­стоун (Harvey Firestone) регулярно встречались со своими помощниками и проводили «мозговые штурмы», направленные на достижение важнейших для бизнеса целей и обсуждение перспектив. Команда «мозгового штурма», по их утверждениям, помогала им творчески подходить к делу и предлагать уникальные и мощные варианты решений по конкретным вопросам. Сегодня этот принцип активно применяется во многих компаниях, например в Disney, где создаются команды «фантазеров» (штатные служащие), которые в ходе «мозговых штурмов» предлагают новые, привлекательные для компании возможности.

Примените этот принцип в вашем бизнесе и соберите команду из лучших умов. Это поможет вам улучшить работу. Команда скорее всего будет состоять из самых толковых ваших работников, хотя вы можете пригласить и кого­то извне. К тому же вы можете сформировать несколько таких групп и взаимодействовать с ними одновременно. Туда могут входить люди, хорошо разбирающиеся в вашей отрасли, и те, которые ничего о ней не знают, но обладают свежим взглядом. Выберите людей, способных вносить свой вклад и не боящихся поделиться своими мыслями с другими. Включите в состав команды людей, которые не боятся задеть ваши чувства и могут откровенно высказывать все, что они думают. Задайте свои вопросы и объясните свои идеи членам команды и попросите их высказать подробно свою точку зрения.

Вы можете созывать членов команды на регулярные заседания или только при возникновении конкретной проблемы. Если вы на чем­то зацикливаетесь и возвращаетесь к проблеме, новые люди могут высказать неожиданные мысли. У каждого из членов команды свой опыт, своя ситуация и свои перспективы, поэтому их идеи не могут быть одинаковыми. Она может быть особенно эффективна, когда надо выйти за рамки вашей компании и отрасли, поскольку они могут развернуть обсуждение в новом направлении.

Берите выходной в пятницу

Целенаправленное мышление — трудная задача, и люди, которые переходят на вариант неблагоразумного поведения в бизнесе, часто работают очень усердно. Это происходит потому, что они пытаются добиться действительно серьезных результатов, а для этого требуется время. Нет ничего удивительного, когда эти люди трудятся 40, 50, 60, а иногда и 80 часов в неделю. Из­за этого у них могут возникнуть затруднения, так как их мозг просто устает. В какой­то момент они не в силах больше творить, и время, проведенное за работой, приносит негативные результаты. Если так происходит, эффективность снижается. Из­за этого для решения каждой задачи вам требуется все больше времени. В этой ситуации имеет смысл брать выходные по пятницам.

Уйдите из офиса и проветритесь. Занимайтесь чем хотите или как следует отдохните. Гольф. Теннис. Отдых возле бассейна. Прогулки по лесу. Чтение романа из вашей библиотеки. Уход за лужайкой. Длительная поездка на автомобиле. Прогулка на велосипеде. Игра в шахматы. Поход в кинотеатр. Словом, все что угодно, что отвлечет ваши мозги от работы и придаст вам энергии.

Тратьте больше времени на отдых, чтобы в конечном счете сделать больше. Это не всегда очевидно и не всегда может привет­ствоваться в вашей организации. Это не важно. Назовите этот день Днем умственного здоровья и подумайте, как можно снизить налоги на ваши расходы за этот день, поскольку фактически они относятся к работе, хотя вы были на отдыхе. Часто для того чтобы вести себя неблагоразумно, необходимо наличие свободного времени. Общие выходные в данном случае не считаются, поскольку это время обычно у вас уже расписано. Более длительный отдых в конце недели вам необходим, потому что в субботу и воскресенье от вас ожидают усерд­ной работы на другом фронте — семейном, например. Сокращение рабочей недели на 8 или 9 часов в целом не снизит вашей общей рабочей нагрузки и, конечно, не увеличит ее, а лишь поможет вам более эффективно работать в оставшиеся дни.

Посмотрите, что делают люди в других отраслях

В каждой отрасли существуют свои особенности и методы. То, что считается самым обычным делом в одной, может быть радикальным решением в другой. Существует один метод, который может вам помочь преодолеть ограничения вашего бизнеса и найти прорывной вариант. Изучите отрасли, не имеющие никакого отношения к вашей: может быть, какие­то их методы возможно адаптировать под вашу ситуацию.

Такой подход работает, потому что какими бы разными ни были виды бизнеса, общее число ключевых стратегий, применяемых в них, невелико. Большинство из них основаны на военных стратегиях, применяющихся в вооруженных столкновениях. Нижеприведенный список взят из древнего текста автора, о котором мне ничего не известно, но который кажется вполне современным: вы можете атаковать вашего врага с фронта, с тыла, с фланга или обойти его; вы можете сконцентрировать ваши силы или распределить их по разным направлениям, вы можете действовать проворно и преследовать вашего врага, как злая собака; вы можете воспользоваться уловками и появиться там, где вас не ждут; вы можете использовать лучшие силы, оружие или большую скорость; вы можете объявить о своем присутствии или удивить врага и спрятаться от него; вы можете атаковать врага на поле боя или разрушить его страну; вы можете перерезать его каналы снабжения; вы можете напасть на его соседей­союзников; вы можете атаковать врага политическими методами; вы можете осадить его крепости.

Каждая из этих военных стратегий имеет свою аналогию в бизнесе. Конечно, они адаптированы для производства, поставок, логистики, дистрибуции, финансов, продаж и маркетинга. Количество вариантов в списке ограничено, и это значит, что люди из других отраслей занимаются теми же проблемами, с которыми сталкиваетесь и вы сейчас, хотя часто они подходят к ним по­другому.

Главный исполнительный директор LifeWings Стив Харден (Steve Harden) в свое время был артиллерийским инструктором в военно­морском флоте США. Компания обучает своих клиентов, команды хирургов из больниц, приему, который он называет управлением ресурсами группы. Этот уникальный метод структурирования коммуникаций и систематизации процедур приводит к резкому снижению ошибок (просто сложнее ошибиться) и исключению того, что специалисты в медицинской области называют «неправильной хирургией». Процесс предусматривает применение сложных продаж: в процесс принятия решения о покупке вовлечено много людей и он занимает много времени. Харден заметил, что пока в работу не включится главный исполнительный директор больницы или главный врач, вероятность совершения сделки практически нулевая. Окончательное решение принимает главный исполнительный директор или главный специалист, но сам он не участвует в процессе покупки. Руководители высшего уровня обычно недоступны для торговых представителей, поскольку этому препят­ствуют посредники, в качестве которых выступают вице­президенты, главные финансисты и управляющие рисками. Харден изменил правила игры, воспользовавшись приемом из отрасли программного обеспечения, в которой возникли аналогичные проблемы. Более того, типичный сценарий в обеих отраслях почти одинаков, однако в программной отрасли уже есть решение. Просто, вежливо, но целеустремленно сообщите своему клиенту: если нет доступа к главному исполнительному директору, нет и презентаций. В этом случае если потенциальный клиент полагает, что ваше решение ему подходит, доступ будет вам предоставлен. Иными словами, подходите к ситуации неблагоразумно! Представьте, что вы сообщаете представителю потенциального клиента, что больше не будете разговаривать с ним до тех пор, пока он не организует вам встречу с боссом.

«Будьте благоразумны, — отвечают вам, — мы не можем этого сдела