Реинжиниринг: теперь без разрушений?

Джеймс Чампи, один из создателей концепции реинжиниринга,
советует компаниям снова использовать этот инструмент

Что было, что будет…

Когда книга Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» увидела свет, она произвела настоящий фурор. Пожалуй, ни до ни после нее не было бизнес-концепций, так рьяно воплощаемых в жизнь и практиками бизнеса, и консультантами. Реинжиниринг требовал разрушить старые устои бизнеса и начать его как бы заново, с нуля. Нужно было забыть, как выполнялась работа в эпоху массового рынка, и решить, как ее теперь делать наилучшим образом.

Своеобразным лозунгом многих кампаний по реинжинирингу стала фраза Хаммера и Чампи — «Нельзя автоматизировать хаос» (что фактически означало: «не автоматизируйте — уничтожайте»). Может быть, именно такое усердие в разрушении «старого мира» и подвело большинство тех, кто кинулся выполнять кардинальную перестройку своего бизнеса: разру­шить-то разрушили, а вот что строить на месте руин — не всем было понятно.

В одном из интервью Чампи сетует на то, что нехорошую службу их с Хаммером концепции со­служили те, кто начал активно ее воплощать, до конца не разобравшись в сути: «Реинжиниринг означает фундаментальные изменения в работе компании. Многие пытались обозвать реинжинирингом практически любое изменение, например сокращение штата. При этом люди не понимали главного — для чего они это делают? Боюсь, что только для того, чтобы назвать всю эту процедуру "реинжинирингом". Когда должности упразднены, а процессы остаются неизменными, выходит, что половина оставшихся в компании людей выполняют вдвое больше работы. Размышляя здраво: может это привести компанию к успеху? Нет — только к саморазрушению».

Отцы реинжиниринга утверждают: те, кто внед­рял их концепцию с умом, не проиграли. Так, на­при­мер, по данным Массачусетского технологического института, компании аэрокосмической отрасли с помощью реинжиниринга повысили свою доходность на 30%. Примерно о таких же цифрах рапортовали страховщики, производители микрочипов и пр.

Система здравого смысла

Cтиль ERP-проекта как фактор его успешности

Практика проектной деятельности в области информационных технологий изобилует случаями, когда успешные проекты делались не благодаря, а вопреки многим правильным методологиям. Например, когда в процессе реализации проекта изменяются условия и контракт перестает соответствовать действительности, руководителю приходится «корежить» методологию управления проектом. Зачастую потом оказывается, что именно это и спасло проект от провала.

Попробуем найти закономерность в управлении именно «неправильными» проектами, представляющими собой не лучшую, а реальную практику (на примере проектов внедрения ERP-систем). Как только мы переходим от рассмотрения лучшей к анализу реальной проектной практики, мы сразу обнаруживаем разнообразие форм организации проектов, дающих вполне удовлетворительные и предсказуемые результаты. Подобные устойчивые формы организации будем называть стилями проектов. Стиль проекта — это не просто еще один классификационный признак проектов. Он вполне реален и аналогичен живому организму: стиль обладает целостностью и внутренней логикой, оптимальными условиями существования и стратегией адаптации к их изменениям, предсказуемыми результатами, иммунитетом к внутренним изменениям, он даже способен себя воспроизводить в других проектах. Стиль проекта обладает удивительной устойчивостью и закладывается на ранних этапах проекта. Автор неоднократно наблюдал острые конфликты разных стилей, которые исповедовали проектные группы в параллельно идущих и взаимодействующих ИТ проектах. Понятие стиля уже встречается в реальной проектной практике. Для того, что бы можно было перейти к анализу стилей, необходимо сначала систематизировать описание характеристик объектов автоматизации и реальной практики выполнения проектов. В противном случае все просто сведется к описанию случаев из жизни со счастливым или печальным концом.

Роль ИТ-подразделения в описании бизнес-процессов компании

Сейчас перед ИТ-подразделениями компаний стоит задача не только оказывать ИТ-услуги подразделениям компании, но и участвовать в достижении бизнес-результатов. Эта идея уже лет семь активно обсуждается и реализуется западными ИТ-менеджерами. Они уверены, что ИТ-специалисты могут не только моделировать бизнес-процессы компании, но и участвовать в их анализе и оптимизации, привнося свое видение в методы ведения бизнеса. ИТ и бизнес — одна команда, и чем слаженней они будут работать, тем лучше будут совместные результаты. 

Качественное описание бизнес-процессов основывается на графическом моделировании. Это бесспорно информационная технология, и прогрессивные ИТ-подразделения могут и должны внедрять ее в своих компаниях.

ИДЕЯ И НЕОБХОДИМОСТЬ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Для описания бизнес-процессов существует множество Сase-средств, которые позволяют формировать модели и процессные регламенты и, что немаловажно, легко и быстро вносить в них изменения. Изначально Сase-средства были созданы для постановки задач и проектирования информационных систем (ИС), а сейчас они используются в целях регламентации деятельности, оптимизации бизнес-процессов и построения информационной архитектуры компании. Поэтому нередко бывает, что проект по описанию бизнес-процессов в компании инициирует ИТ-директор.

Из личного опыта автора по работе в отделе автоматизации крупного холдинга: именно ИТ-директор организовал для топ-менеджеров мини-семинар по рассмотрению деятельности компании через бизнес-процессы (и было это три года назад). Он же обучал сотрудников своего отдела методикам моделирования бизнес-процессов, инициировал проекты по описанию бизнес-процессов не только для целей автоматизации, но и для реорганизации отдельных компаний и подразделений холдинга. На это ИТ-директора вдохновило обучение на MBA. Фактически он выполнял функции руководителя ИТ-подразделения и CIO холдинга.

Иногда идеей описания бизнес-процессов компания «заражается» через собственников или топ-менеджмент. Например, генеральный директор прочел интересную статью о пользе бизнес-процессов или услышал об этом от своих коллег — и вот он срочно запускает проект по описанию бизнес-процессов компании.

Стратегическая структура CRM

Часть 2

Роль CRM

Обозначенные здесь тенденции помогают объяснить, почему CRM стал критическим инструментом для бизнеса. Однако проблемы многих компаний, решающих принять эту систему или уже внедряющих ее, возникают по причине путаницы в вопросе о том, что входит в систему CRM. Одним кажется, что дело идет о прямой почтовой рассылке, дисконтных картах или базе данных, а у других CRM ассоциируется со службой поддержки или Call-центром. Еще кто-то считает, что CRM — это вариант электронной торговли, например, некая персонализирующая программа в Интернете или реляционная база данных для управления продажами. В результате компании часто смотрят на CRM с ограниченной точки зрения или принимают CRM в раздробленном виде.

Эта путаница вокруг CRM может объясняться следующими факторами:

• отсутствие четкого общеприемлемого определения роли CRM в компании;
• акцент на информационных технологиях, а не на преимуществах, которые они обеспечивают в выстраивании взаимоотношений с клиентами;
• широкий выбор средств и услуг, часто предлагаемых продавцами IT под видом CRM.

Стратегическая структура CRM

Часть 1

Управление взаимоотношениями с клиентами, или CRM, все чаще значится среди приоритетных вопросов многих корпораций. Крупные и мелкие компании, работающие в самых разных областях, рассматривают CRM как часть корпоративной стратегии по двум важнейшим причинам. Во-первых, сегодня новые технологии позволяют компаниям гораздо точнее нацеливать предложения на выбранные сегменты рынка, микросегменты или даже отдельных клиентов. Во-вторых, новое рыночное мышление признало ограниченность традиционного маркетинга по сравнению с потенциалом стратегий, в большей степени ориентированных на клиента и процессы.

Система CRM, которую часто называют также менеджментом клиентов, является бизнес-подходом. Его цель — создание, развитие и укрепление отношений с тщательно выбранными клиентами, увеличение выгоды клиента, повышение корпоративной прибыли, а значит, и максимизация прибыли инвесторов. CRM часто ассоциируется с использованием информационных технологий при внедрении стратегий маркетинга взаимоотношений: CRM объединяет новые технологии с новым рыночным мышлением, создавая таким образом выгодные долгосрочные отношения с клиентами.

Хотя термин CRM сравнительно нов, стоящие за ним идеи таковыми назвать нельзя: компании издавна использовали различные формы управления взаимоотношениями с клиентами. Современный CRM отличает то, что компании способны индивидуально работать с каждым из тысяч или миллионов своих клиентов: он представляет собой перспективу управления работой с клиентами на принципах маркетинга взаимоотношений, и ключевое новшество состоит в том, что сегодня эти принципы работают в контексте беспрецедентной технологической модернизации и трансформации рынка.

Секреты величия

Секрет №1 от Hewlett-Packard

Сравнивайте себя с конкурентами

СЕО компании Hewlett-Packard Марк Херд обожает цифры и требует такой же любви к ним от своих менеджеров. Марк встал у руля Hewlett в марте 2005 года, и с тех пор его ключевым инструментом борьбы с конкурентами является экстремальная форма сравнения с ними. Вместо того чтобы просто сопоставлять свои продажи и прибыли с Dell или IBM, компания теперь сравнивает себя с ними по всем возможным и невозможным показателям. «Мы должны знать о состоянии каждого нашего элемента и бизнес-функции, — объясняет старший стратегический менеджер HP, — чтобы быть лучшими по всем параметрам».

Вот как это работает: представьте себе матрицу с разными бизнес-элементами на боковой стороне (печать, серверы, хранение информации, сервисы IT и т.д.) и с бизнес-функциями на вершине (финансы, кадры, маркетинг, исследования и т.д.). А теперь определите критерии сравнения для каждой из 72 ячеек. Теперь вы можете понять, как Херд управляет 87-миллиардной компанией. Критерии являются отличным способом заглянуть в будущее и понять, как конкуренты HP будут себя вести в следующем году. Это можно вычислить с помощью множества переменных — от стоимости квадратного метра недвижимости до управления расходами.

До начала «эры Херда» HP сравнивала себя преимущественно с IBM, используя только один прямой инструмент — процент дохода. Эта схема оставляла в тени валовую прибыль конкурента и ее потенциал дальнейшего развития. Новая система анализа Херда, заявленная в июле 2005 года, должна сократить расходы HP на 3 миллиарда долларов к 2008 году. Прогресс уже налицо: расходы на производство сократились на 2% от общего количества валовой прибыли в 2005 году, что способствовало увеличению прибыли до 385 миллионов долларов.