Как справиться с реформой

  Чтобы изменить организацию, нужны ясные цели, идеи и энергия.

 В жизни каждой крупной компании наступает момент, когда становится понятно: нужны коренные изменения. Их необходимость может объясняться самыми разными обстоятельствами — резким снижением прибыльности, заманчивыми перспективами, которые открываются на новых рынках, усилением напористых конкурентов. Какой бы ни была причина, лидеры никогда не бывают так востребованы, как во время глубоких реформ.

Чем эти реформы отличаются от «косметического ремонта»? Идут ли они в одном подразделении или охватывают всю организацию, не важно. У них есть нечто общее: это смелые, далеко идущие цели, которым соответствуют постоянные — продолжающиеся несколько месяцев, а то и лет — организационные, операционные, коммерческие преобразования.

Многочисленные исследования, в том числе наше, показывают, с каким трудом достигаются хорошие результаты. Так, лишь по оценкам 38% руководителей глобальных компаний, согласившихся участвовать в онлайновом опросе The McKinsey Quarterly 2006 года, последняя реформа, которую они могли охарактеризовать особенно объективно, была «полностью» или «в основном» успешной и реально повлияла на деятельность компании. Примерно каждый десятый руководитель считал, что реформы, в которых он принимал участие, не оправдались «полностью» или «в основном».

Мы попытались докопаться до причин неудач и понять, чем компании, которые добиваются своих смелых целей, отличаются от тех, кому это не по плечу. Иногда руководители компаний слишком торопятся: начинают сразу несколько программ, а потом оказывается, что на них не хватает ресурсов, что они слишком незначительны или нет четко сформулированных целей. Бывает и так, что цели поставлены и соответствующие показатели определены, но работа, без которой не может быть устойчивых, долговременных изменений к лучшему, постоянно не ведется. Или руководители всю реформу сводят к одной-единственной цели, не обращая внимания на важные «сопутствующие» вопросы.

Создание будущего состояния.Часть 4. Картирование вашего текущего состояния: Информационный поток

Jim Womack, Steve Withers

В прошлой статье мы обсуждали картирование текущего состояния потока материалов в производстве. Самые традиционные попытки картирования фокусируются только на потоке материалов, но не менее существенно рассматривать также информационный поток. Просто потому, что передача информации в производство может послужить причиной всех видов потерь, если она не продумана должным образом.
На карте потока создания ценности нижняя часть карты представляет собой материальный поток (протекающий слева направо), в то время как в верхней части размещается информационный поток, протекающий справа налево.

В предыдущей статье этой серии, мы объясняли, как выбрать продуктовые семейства для начала трансформации в бережливое производство. В вашей компании, возможно, есть много продуктовых семейств и вам потребуется выбрать одно для начала. Для иллюстрации здесь будет рассмотрен поток монтажных плат для производителя компьютеров. Идея состоит в том, чтобы нарисовать карту потока создания ценности, демонстрирующую, что происходит с эти продуктом и действия, которые совершаются сегодня, это мы и будем называть «текущим состоянием».
Для того, чтобы сделать это, вам потребуется бумага (не компьютеры), карандаш с ластиком, потому что вы будете делать ошибки, часы (или может быть даже календарь, если ваш продукт движется медленно), несколько удобных ботинок, и менеджеры, ответственные за продвижение этого продукта от начала до конца. Заметьте, что мы рисуем не схему завода, а скорее путь, который проделывает одно продуктовое семейство через оборудование, производящее много других продуктов. На самом деле всеобъемлющая цель картирования – четко понять и упростить очень сложную ситуацию так, чтобы мы могли думать о способах повышения производительности.
С самого начала держите в уме две важные вещи:

• Не превращайте это в штабное мероприятие. Привлекайте линейных руководителей к управлению командами, чтобы распространить установку, что VSM – ключевой навык для каждого линейного руководителя.


• Не делите поток создания ценности на куски и не устанавливайте для каждого куска члена группы. Вместо этого, создайте цельную команду, идущую по единому потоку вместе, так чтобы каждый мог видеть всю картину.

Так ли бережливо бережливое

Несмотря на то что в России пока не так много примеров полноценного внедрения системы бережливого производства (Lean manufacturing — LM — ЛИН), в эффективности этой бизнес-стратегии как элемента совершенствования высококонкурентного производства сомневаться сегодня не приходится, и доказательством тому служит опыт ряда ведущих зарубежных компаний, в частности, Eaton Corporation, TRW Automotive, Comvita, SanDisk и др.

Концепция Lean manufacturing в основе своей содержит новые, отличные от традиционных, принципы производства и хозяйствования и предъявляет очень высокие требования к точности и оперативности получения управленческой информации и гибкости производственных процессов. Для эффективного внедрения Lean manufacturing необходимо обеспечить управление и производство соответствующим инструментом информационного сопровождения. Однако готовы ли современные информационные системы управления не только поддержать принципы бережливого производства, но и, как один из инструментов организации практики ЛИН, способствовать их внедрению?

LM-концепции

Бережливое производство — довольно модная тема, которая в последнее время часто обсуждается на различных промышленных форумах, «круглых столах» и семинарах. Преимущества системы Lean manufacturing очевидны — существенное сокращение запасов и формирование прозрачной цепочки поставок. Однако прежде чем пытаться внедрить у себя бережливое производство, следует задуматься — подходит ли оно именно вашему предприятию? У вас крупная компания? В какой отрасли вы работаете, насколько высока в ней конкуренция? Внедрял ли кто-нибудь из ваших конкурентов систему бережливого производства? С каким уровнем рентабельности работаете вы и ваши конкуренты? Наконец, главное, — какие принципы лежат в основе бережливого производства? Не ответив на эти вопросы, не стоит начинать реорганизацию работы своей компании.

В основе бережливого производства лежат две идеи — «точно вовремя» (Just-in-Time — JIT) и «автономизация». Идея «точно вовремя» заключается в том, чтобы производить продукцию в точном соответствии со спросом, предъявляемым клиентами, и их требованиями к характеристикам продукции и условиям доставки. Именно клиент должен задавать ритм (определять тактовое время) всему производству на фабрике. Все, что требуется от производителя, — обеспечить на предприятии такой поток продукции и сырья, который максимально соответствовал бы потребностям клиента. Если клиент говорит, что ему нужна одна деталь каждые 30 секунд, не стоит производить 10 тыс. деталей каждый пять лет. Нужно производить одну деталь в 30 секунд.

Автономизация, или, как еще говорят, автономизация с человеческим лицом — такая организация предприятия, которая позволяет обеспечить безопасность рабочих мест, их удобство и сокращает время переналадки оборудования. Это организация «сотовой» структуры производства, когда в одном помещении находится все необходимое оборудование для производства готовой продукции из сырья или заготовок. Автономизация – это все те вещи, которые и формируют условия для производства «точно вовремя».

Таким образом, если у вас есть какая-то продукция, на которую получен патент, никто не может ее произвести, и вы можете запрашивать за нее практически любую цену, то, конечно же, вам нет необходимости переходить к бережливому производству. Но, к примеру, производство автокомпонентов и запасных частей является высококонкурентной отраслью, где производители работают с очень небольшой маржой. В таких условиях сокращение запасов, уменьшение себестоимости и повышение рентабельности производства являются критичными для развития бизнеса. Поэтому для автомобильной отрасли принципы бережливого производства постепенно становятся стандартом.

Неблагоразумное мышление

Чтобы прийти к этой простейшей истине, которой Ньютон уже руководствовался в своей жизни, требуются годы предварительных раздумий. Никакой работы. Никаких объяснений. Никаких вычислений. Никаких действий. Никакого чтения. Никаких разговоров. Никаких усилий. Надо просто открыться тому, что вы хотите узнать. Те, кто достаточно смел для этого, не получают никаких инструкций о том, как надо действовать, напротив, их фактически активно пытаются сбить с пути. Поэтому им приходится держать свою работу в секрете, делая вид, что они прилежно занимаются общими задачами, и внешне соглашаясь с мнениями других людей.
Джордж Спенсер ­Браун, «Законы формы»

Поступая неразумно, вы стараетесь выявить границы нормального и приемлемого поведения, чтобы затем преднамеренно их нарушить. Речь идет не о том, чтобы обязательно выделиться из массы. Неразумно мыслящие бизнесмены вначале вообще не рассматривают массу как таковую. Не надо ломать правила только потому, что надо что­то ломать. Надо научиться избегать правил как концепции. Мы здесь говорим не о формулировке того, что впоследствии все равно устареет. Мы говорим о поиске более продуктивных, эффективных и гибких форм поведения, которые способствуют выполнению вашей сегодняшней повестки дня. Мы исходим из того, что если они действительно ценны, то должны подходить и для данного момента. Чтобы настроиться на поиск новых путей, нужно найти новые мысли. Они могут создаваться из фрагментов старых или извлекаться из «коллективного бессознательного» (термин К. Юнга) или «универсального мозга» (термин Э. Холмса) и адаптироваться к конкретной ситуации.

Как менять правила

Самое большое ограничение в мышлении — правила, и поэтому первое, что неразумные люди должны сделать, — разобраться в том, что такое правила и что означает их изменение. В этом случае в нужный момент вы не будете бояться.

Неблагоразумие не означает, что вы должны игнорировать предшествующие события. Скорее это означает необходимость признать, что ваши прежние правила разрабатывались в определенный период и были в свое время обоснованы. Чаще всего они действительно работали и принесли пользу, но по какой­то причине сейчас они утратили эффективность. Из­за этого возникает проблема: вы выросли с этими правилами и полюбили их, но даже если бы вы их ненавидели, они очень помогают вам в работе. Человеку свой­ственно принимать правила. Он свыкся с их наличием, привык к ним. Это заложено в нас на генетическом уровне. Именно следование правилам помогало нашим предкам выжить, и поэтому нарушение этого принципа всегда осуждалось. Изменение правил по своей сути противоречит нашей природе, поэтому чтобы этого добиться, необходимо сформулировать очередной свод правил.

Создание будущего состояния. Часть 2: Матрица семейств продуктов. Домашняя работа перед VSM.

Автор: Джим Вумек (Jim Womack), Президент Lean Enterprise Institute (LEI)

Создание будущего состояния. Часть 1. Начиная путешествие к Lean: Сначала давайте прогуляемся!

Автор: Джим Вумек (Jim Womack), Президент Lean Enterprise Institute (LEI)

В LEI часто звонят люди из средних и малых производственных компаний с вопросом о том, как они могут приступить к созданию бережливого бизнеса. Звонящий может быть президентом или управляющий заводом или главой группы развития, но первый вопрос обычно одинаков: «Как мне найти сенсея?»
Это стремление найти эксперта в бережливых технологиях понятно, но это не должно быть вашим первым шагом. Лучший способ начать – простая прогулка-самооценка. Мы советуем звонящему (представьте, что это вы) пойти в гемба (торговый зал, инженерное помещение, контроль производства или отдел управления заказами и т.п., куда понесут ноги).
Прямо там выделите семейство продуктов с конца цепочки ценности от потребителя, основанное на продуктах, которые проходят через схожие этапы процесса и через общее оборудование в нисходящих процессах. Выбор семейства продуктов, основанный на восходящих производственных этапах, которые удовлетворяют многие продуктовые линии в режиме партий, не даст вам то, что нужно.
Как только вы выделили семейство продуктов, поставьте себя на место потребителя и пройдите в обратном порядке и проследите за разработкой, заказом и физическим продуктом от этапа выпуска к концепции, от отгрузки обратно к этапу продажи, и от готового продукта обратно к материалу.