Реинжиниринг: теперь без разрушений?

Джеймс Чампи, один из создателей концепции реинжиниринга,
советует компаниям снова использовать этот инструмент

Что было, что будет…

Когда книга Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» увидела свет, она произвела настоящий фурор. Пожалуй, ни до ни после нее не было бизнес-концепций, так рьяно воплощаемых в жизнь и практиками бизнеса, и консультантами. Реинжиниринг требовал разрушить старые устои бизнеса и начать его как бы заново, с нуля. Нужно было забыть, как выполнялась работа в эпоху массового рынка, и решить, как ее теперь делать наилучшим образом.

Своеобразным лозунгом многих кампаний по реинжинирингу стала фраза Хаммера и Чампи — «Нельзя автоматизировать хаос» (что фактически означало: «не автоматизируйте — уничтожайте»). Может быть, именно такое усердие в разрушении «старого мира» и подвело большинство тех, кто кинулся выполнять кардинальную перестройку своего бизнеса: разру­шить-то разрушили, а вот что строить на месте руин — не всем было понятно.

В одном из интервью Чампи сетует на то, что нехорошую службу их с Хаммером концепции со­служили те, кто начал активно ее воплощать, до конца не разобравшись в сути: «Реинжиниринг означает фундаментальные изменения в работе компании. Многие пытались обозвать реинжинирингом практически любое изменение, например сокращение штата. При этом люди не понимали главного — для чего они это делают? Боюсь, что только для того, чтобы назвать всю эту процедуру "реинжинирингом". Когда должности упразднены, а процессы остаются неизменными, выходит, что половина оставшихся в компании людей выполняют вдвое больше работы. Размышляя здраво: может это привести компанию к успеху? Нет — только к саморазрушению».

Отцы реинжиниринга утверждают: те, кто внед­рял их концепцию с умом, не проиграли. Так, на­при­мер, по данным Массачусетского технологического института, компании аэрокосмической отрасли с помощью реинжиниринга повысили свою доходность на 30%. Примерно о таких же цифрах рапортовали страховщики, производители микрочипов и пр.

Система здравого смысла

Cтиль ERP-проекта как фактор его успешности

Практика проектной деятельности в области информационных технологий изобилует случаями, когда успешные проекты делались не благодаря, а вопреки многим правильным методологиям. Например, когда в процессе реализации проекта изменяются условия и контракт перестает соответствовать действительности, руководителю приходится «корежить» методологию управления проектом. Зачастую потом оказывается, что именно это и спасло проект от провала.

Попробуем найти закономерность в управлении именно «неправильными» проектами, представляющими собой не лучшую, а реальную практику (на примере проектов внедрения ERP-систем). Как только мы переходим от рассмотрения лучшей к анализу реальной проектной практики, мы сразу обнаруживаем разнообразие форм организации проектов, дающих вполне удовлетворительные и предсказуемые результаты. Подобные устойчивые формы организации будем называть стилями проектов. Стиль проекта — это не просто еще один классификационный признак проектов. Он вполне реален и аналогичен живому организму: стиль обладает целостностью и внутренней логикой, оптимальными условиями существования и стратегией адаптации к их изменениям, предсказуемыми результатами, иммунитетом к внутренним изменениям, он даже способен себя воспроизводить в других проектах. Стиль проекта обладает удивительной устойчивостью и закладывается на ранних этапах проекта. Автор неоднократно наблюдал острые конфликты разных стилей, которые исповедовали проектные группы в параллельно идущих и взаимодействующих ИТ проектах. Понятие стиля уже встречается в реальной проектной практике. Для того, что бы можно было перейти к анализу стилей, необходимо сначала систематизировать описание характеристик объектов автоматизации и реальной практики выполнения проектов. В противном случае все просто сведется к описанию случаев из жизни со счастливым или печальным концом.

Роль ИТ-подразделения в описании бизнес-процессов компании

Сейчас перед ИТ-подразделениями компаний стоит задача не только оказывать ИТ-услуги подразделениям компании, но и участвовать в достижении бизнес-результатов. Эта идея уже лет семь активно обсуждается и реализуется западными ИТ-менеджерами. Они уверены, что ИТ-специалисты могут не только моделировать бизнес-процессы компании, но и участвовать в их анализе и оптимизации, привнося свое видение в методы ведения бизнеса. ИТ и бизнес — одна команда, и чем слаженней они будут работать, тем лучше будут совместные результаты. 

Качественное описание бизнес-процессов основывается на графическом моделировании. Это бесспорно информационная технология, и прогрессивные ИТ-подразделения могут и должны внедрять ее в своих компаниях.

ИДЕЯ И НЕОБХОДИМОСТЬ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Для описания бизнес-процессов существует множество Сase-средств, которые позволяют формировать модели и процессные регламенты и, что немаловажно, легко и быстро вносить в них изменения. Изначально Сase-средства были созданы для постановки задач и проектирования информационных систем (ИС), а сейчас они используются в целях регламентации деятельности, оптимизации бизнес-процессов и построения информационной архитектуры компании. Поэтому нередко бывает, что проект по описанию бизнес-процессов в компании инициирует ИТ-директор.

Из личного опыта автора по работе в отделе автоматизации крупного холдинга: именно ИТ-директор организовал для топ-менеджеров мини-семинар по рассмотрению деятельности компании через бизнес-процессы (и было это три года назад). Он же обучал сотрудников своего отдела методикам моделирования бизнес-процессов, инициировал проекты по описанию бизнес-процессов не только для целей автоматизации, но и для реорганизации отдельных компаний и подразделений холдинга. На это ИТ-директора вдохновило обучение на MBA. Фактически он выполнял функции руководителя ИТ-подразделения и CIO холдинга.

Иногда идеей описания бизнес-процессов компания «заражается» через собственников или топ-менеджмент. Например, генеральный директор прочел интересную статью о пользе бизнес-процессов или услышал об этом от своих коллег — и вот он срочно запускает проект по описанию бизнес-процессов компании.

БЛОГОсферный ИМИДЖ

Бизнес все активнее пытается использовать феномен блоггинга в своих интересах. Наиболее популярным вариантом является создание корпоративных блогов. Однако существуют и другие методы. Например, программа «Заплати за блог», где пишутся сотни блогов-фальшивок из нескольких предложений с нужными словами или линков на сайт компании-заказчика, что повышает эффективность поискового маркетинга. Конечно же, есть и примеры найма блоггеров для развития добротного блога, в котором заказчик и его продукты выступают в позитивном свете. К сожалению, информация о том, что все это является обычной рекламой, на блогах отсутствует.

Такие приемы не радуют обычных блоггеров, ведь для них Всемирная сеть — это путь к самовыражению и созданию своей отдельной социальной структуры, живущей по принципам открытости и честности. А бизнес, вмешиваясь в это сообщество в своих интересах, зачастую вызывает негодование и сопротивление. И злость блоггеров сегодня очень эффективное средство для подрыва имиджа компании. Поэтому более шумно проходят дебаты о будущем блогосферы: создаются организации, регулирующие отношения между двумя сторонами, прописываются принципы этики. Одним из главных арбитров в этой ситуации является Word-of-Mouth Marketing Association (WOMMA), создавшая 10 принципов этического контакта маркетологов с блогосферой. Их нарушение не преследуется, конечно же, законом.

Искусство быть вместе

Слияния, которые поначалу кажутся успешными, часто разрушают стоимость компании. Уделяя особое внимание пяти ключевым вопросам, топ-менеджмент может повысить вероятность успешного финала. 

Последнее время интеграция предприятий в результате слияния или поглощения превратилась в весьма сложную процедуру. Компании теперь более четко и системно подходят к выявлению возможных синергетических эффектов и их достижению. Методы управления интеграцией стали более тонкими и совершенными.

Однако, несмотря на все это, топ-менеджеры недовольны собой: по их мнению, искусство поглощений им пока не дается. То, что компании часто переплачивают за свои приобретения или игнорируют базовые принципы объединения, тем самым обрекая эти сделки на неудачу, хорошо известно. Но вдумчивых менеджеров по-настоящему тревожит и даже пугает то, что удачные с точки зрения краткосрочной синергии случаи интеграции часто оказываются провальными в долгосрочной перспективе. Успешное на первый взгляд слияние может со временем ослабить объединенную компанию — ее бренд, взаимоотношения с клиентами, способность выводить на рынок новые продукты и услуги, моральный дух сотрудников — и свести на нет всю краткосрочную финансовую или операционную выгоду.

Стратегическая структура CRM

Часть 2

Роль CRM

Обозначенные здесь тенденции помогают объяснить, почему CRM стал критическим инструментом для бизнеса. Однако проблемы многих компаний, решающих принять эту систему или уже внедряющих ее, возникают по причине путаницы в вопросе о том, что входит в систему CRM. Одним кажется, что дело идет о прямой почтовой рассылке, дисконтных картах или базе данных, а у других CRM ассоциируется со службой поддержки или Call-центром. Еще кто-то считает, что CRM — это вариант электронной торговли, например, некая персонализирующая программа в Интернете или реляционная база данных для управления продажами. В результате компании часто смотрят на CRM с ограниченной точки зрения или принимают CRM в раздробленном виде.

Эта путаница вокруг CRM может объясняться следующими факторами:

• отсутствие четкого общеприемлемого определения роли CRM в компании;
• акцент на информационных технологиях, а не на преимуществах, которые они обеспечивают в выстраивании взаимоотношений с клиентами;
• широкий выбор средств и услуг, часто предлагаемых продавцами IT под видом CRM.